談到企業(yè)的經營管理模式，很多人推崇阿米巴。阿米巴的實戰(zhàn)性和引領性曾在全球商業(yè)界掀起一股巨浪。阿米巴告訴我們，企業(yè)領導者的主要任務不是去發(fā)現人才，而是去建立一個可以賽出人才的機制，并駕馭、維持這個機制健康持久的運行。

每個阿米巴就是一個小公司。阿米巴的成員很清楚本人賺了多少錢、本部門賺了多少錢，運營績效問題出現在哪里？

對大部分企業(yè)而言缺的不是人才，而是出人才的機制。

阿米巴經營模式就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間、成長的空間，激發(fā)每一個人發(fā)揮最大的顯能與潛能！

并非所有千里馬都會被“伯樂”賞識，通過阿米巴經營讓每個員工一個參賽的資格、一個比賽的場地、一個勝利的機會；通過事實與數據來證明自己的努力與能力。

人人是人才,賽馬不相馬。通過阿米巴經營機制的賽馬機制，激發(fā)個人與團隊的熱情！

阿米巴經營賽馬機制具體而言，包含三條原則：

一是公平競爭，看事實與數據；

二是職適其能，薪酬拉開差距；

三是合理流動，能上能下。

具體來講有：

1、是公平競爭，看事實與數據

是指對所有員工堅持相同的以事實與數據為衡量標準，減少了評價中的“走后門”與“拍腦袋”的現象。

人們對報酬的分配是否感到公平對工作積極性起著更為重要的作用。員工將自己的投入和產出與其他人的投入和產出進行比較，并對公平與否做出自己的判斷。

如果員工感覺不公平，通常會采取改變自己的投入，改變自己的產出，離開該領域等行為。

這可能會造成員工渾水摸魚、工作效率低卜以及對企業(yè)的部門，進而對員工的積極性、工作的環(huán)境、企業(yè)的效率都有著極為不利的影響。

通過公平原則保障全員的環(huán)境一致，賽馬機制一致！

 

2、是職適其能，薪酬拉開差距

崗位工資制的理念是：不同的崗位為公司創(chuàng)造不同的價值，因此不同的崗位提供差異化的工資報酬。

同時企業(yè)應該將合適的人放在合適的崗位上，使人的能力素質與崗位要求相匹配，對于超過崗位任職要求的能力不給與額外報酬。

崗位工資制激勵員工通過提高自身技能晉升崗位以獲得更多的報酬。

 

3、合理流動，能上能下

現代管理大師彼得·德魯克說：“企業(yè)只有一項真正的資源：人”，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。

一方面，人是企業(yè)文化中唯一具有能動性、創(chuàng)造性的因素，企業(yè)的管理最終也需要由人來執(zhí)行與運作。

另一方面，資源的稀缺是客觀存在的，企業(yè)所擁有的各種資源受到各種條件的限制，如何用最少的資源獲得最大的經濟效益，人力資本的開發(fā)起著至關重要的作用。

這就要求我們人力資本開發(fā)中的選育留用都要適當，讓最能夠帶兵打仗的讓去帶兵打仗，做到人才能上能下！并且形成常態(tài)！

也只有做到人才能上能下，才能保障人力資本開發(fā)的最大化，激發(fā)每一個人的潛能，保障公平！

 

4、如何在企業(yè)落地？

究竟怎么賽呢？

第一步，首先我們要把我們的組織搞清楚，即我們到底有多少個阿米巴；

第二步，導入會計體系；

第三步，建立統(tǒng)計、監(jiān)察制度。

每個步驟都需要循序漸進，確保公平、公正、公正的賽馬平臺，保證阿米巴經營系統(tǒng)的正常運作。

為什么要建立這個統(tǒng)計、監(jiān)察制度?整個企業(yè)劃分成若干個經營單元，分權進行獨立核算時很可能會失去控制，出現兩種情況：

一種是無意出差錯，這種錯誤在一定情況下不可避免，無可厚非；

一種是有意出差錯，這樣的差錯就會影響整個阿米巴的正常運作。

比如，一家有5名店員的店鋪里丟了一件衣服，找不到承擔責任的人，5個店員就要分別承擔20%的責任，這時候沒有偷衣服店員就會抱怨：“偷衣服的人偷了一件衣服，為什么要我承擔20%的責任，不公平，我也要拿一件。”于是他(她)也拿了一件，其他4名員工仍要分別承擔20%的責任。這種狀態(tài)如果不及時制止，將會周而復始地循環(huán)下去。

而建立統(tǒng)計監(jiān)察制度后，就能夠依賴制度保障阿米巴經營系統(tǒng)的正常運作，保證賽馬機制的公平，更加能保證經營數字的準確性。

因為，進行獨立核算，如果經營數字不準確，核算也就沒有了意義。

第四步，建立年度經營計劃，即年度的利益計劃。

我們講了阿米巴是一個量化分權系統(tǒng)，如果沒有年度經營計劃，下放的權力就沒有了約束，容易出現風險。

所以權力的分配要非常清晰地在整個年度經營計劃中體現出來。

建立計劃之后，再簽訂合同。

第五步，業(yè)績管理。

在阿米巴經營系統(tǒng)中有一個專門的部門進行業(yè)績管理，即經營管理部門。所謂業(yè)績管理就是以利潤為核心目標，按照年初既定的計劃，用經營會計來進行業(yè)績管理。

為什么要以利潤為核心目標？過去，我們對營銷貢獻的考核是只考核個人的銷售額，但阿米巴經營系統(tǒng)中只考慮銷售額是遠遠不夠的，因為往往一個部門的人，銷售額完成了，但是利潤卻不能保證。

如果只考慮銷售額，不考慮利潤，員工就會一味降價，或增加促銷，也就是一種變相的降價。

經營管理部門可以看作是一個監(jiān)管部門，各個阿米巴在比賽過程中，如果在經營過程中發(fā)生異常，產生問題，經營管理部門就會發(fā)出警報，我們所在部門或經營單元接到警報要不要改善?要改善。所以，業(yè)績管理非常嚴密。

第六步，業(yè)績評價。

業(yè)績管理這個過程做好以后，就是業(yè)績評價。

有兩種評價：

一種是組織業(yè)績評價，即各個經營單元每個月業(yè)績完成，完成的是好還是不好，要評價且進行排名，最后衡量哪個經營單元的貢獻最大。

一種是個人業(yè)績評價，即個人的業(yè)績完成的情況是優(yōu)、良、中、可還是差，對經營單元的貢獻值有多大。

第七步，評價活用。

評價的結果如何活用?通過賽馬過程，個人以及各個經營單元的能力已經有了一個結果，根據結果可以進行獎懲，如發(fā)獎金、晉升、培訓等。

這就是賽馬機制，建立這個機制的目的不在于獎懲員工，而是給每個員工相同競爭的機會，通過業(yè)績考核每個員工的能力，培養(yǎng)人才。

《馬說》中言“是馬也，雖有千里之能，食不飽，力不足，才美不外見，且欲與常馬等不可得，安求其能千里也?”雖然人才可以通過賽馬來發(fā)現，但是如果“食不飽，力不足”，再優(yōu)秀的人才也會被埋沒。

因此，在“賽馬”的過程中，我們絕不能只看重“賽”，更要看重公平、公正、公開的問題。

同樣，身為員工，在“賽馬”的過程中也要做到公平、公正，雖然一個人的力量微不足道，但是只要每個人都散發(fā)正能量，所有人都以相同的事實和數據為衡量標準，做事情公平、公正，就能形成一個大的正能量場，使這個賽馬機制有效循環(huán)下去。