推行豐田生產(chǎn)方式(TPS)的目的，我們聽得最多的就是消除浪費(fèi)，其實(shí)我們的目的不僅僅只是消除浪費(fèi)(Muda)，還有不合理(Muri)以及不一致(Mura)，以下簡稱為3M。如果僅僅是消除浪費(fèi)，那我們的工作還只是進(jìn)行了三分之一。

同樣的，在職能部門阻礙我們事務(wù)管理工作的QCDS的也是各種各樣的3M(“不合理、浪費(fèi)以及不一致”)。通過豐田生產(chǎn)方式推行的改善，最一開始就要以消除這些為目標(biāo)。

在豐田生產(chǎn)方式中，為了明確這些“不合理、浪費(fèi)、不一致”，首先將作業(yè)分類成“實(shí)際作業(yè)”和“非實(shí)際作業(yè)”。實(shí)際作業(yè)正如其名，是指為了生成顧客價值而進(jìn)行的實(shí)際作業(yè)；非實(shí)際作業(yè)是指與創(chuàng)造顧客價值沒有直接聯(lián)系的作業(yè)。

在這兩者當(dāng)中，應(yīng)該先從哪種改善開始呢？實(shí)際作業(yè)是直接關(guān)系到工作的質(zhì)量和帶給顧客價值的作業(yè)，所以，其改善是邊充分地驗(yàn)證、取證，邊謹(jǐn)慎地進(jìn)行。因?yàn)槿羰且愿纳浦麑⒆鳂I(yè)的一部分變更或者省略，其結(jié)果使品質(zhì)和顧客價值降低的話，那就竹籃打水一場空了。

從這點(diǎn)上說，因?yàn)榉菍?shí)際作業(yè)是與顧客價值沒有關(guān)系的作業(yè)，所以容易動手開始進(jìn)行。這種非實(shí)際作業(yè)的存在是各式各樣的，從不合理、浪費(fèi)、不一致這樣的角度去審視，就能發(fā)現(xiàn)要進(jìn)行改善的對象?，F(xiàn)場管理中，現(xiàn)場會通過作業(yè)卡的動態(tài)和數(shù)據(jù)運(yùn)用來識別不合理、浪費(fèi)、不一致的存在，從而在現(xiàn)場中推行改善。

我們簡單總結(jié)一下怎么來消除3M，首先依據(jù)顧客價值，區(qū)分實(shí)際作用與非實(shí)際作業(yè)，然后著眼于非實(shí)際作業(yè)，再根據(jù)前面定義的3M角度去審視作業(yè)，發(fā)現(xiàn)改善對象，不斷消除非實(shí)際作業(yè)，提高實(shí)際作業(yè)時間占比。

首先我們來說說“浪費(fèi)”。浪費(fèi)有兩種：一種是對于組織來說不需要的東西——“組織浪費(fèi)”；另一種是對于顧客來說的沒有價值的東西——“顧客浪費(fèi)”。

如果是不管對于組織來說還是對于顧客來說都成為浪費(fèi)的東西，理所當(dāng)然要將其視為排除的對象。問題出在要如何對待那些對組織或者顧客來說成為浪費(fèi)的東西。

工作當(dāng)中，有些工作對于顧客來說是沒有價值的，而對于組織來說卻是為組織所需要的。在制造現(xiàn)場中出現(xiàn)的庫存正是這樣的典型。庫存是不為顧客所需要，卻是為組織所需要的。也就是說，庫存的管理工作從組織的角度看是“實(shí)際作業(yè)”，而從顧客的角度看是產(chǎn)生不了價值的“非實(shí)際工作”。從工作的目的是為了使顧客價值最大化的角度去考慮的話，需要把它放到應(yīng)該排除的對象中去。

可是，不管對顧客來說是多么浪費(fèi)的東西，對組織來說不是浪費(fèi)的話，要把它劃成改善對象是相當(dāng)困難的。如果能夠把這些對組織來說必要、而對顧客來說是浪費(fèi)的東西進(jìn)行改善去除掉，那肯定會產(chǎn)生其他組織無法效仿的、巨大的成果。豐田之所以強(qiáng)大，就是因?yàn)槟軌蜻M(jìn)行消除顧客浪費(fèi)的改善。

前面的文章我們也簡單介紹了豐田生產(chǎn)方式中的七大浪費(fèi)，它們分別是“加工本身的浪費(fèi)”“不良制造的浪費(fèi)”“搬運(yùn)的浪費(fèi)”“過而為之的浪費(fèi)”“庫存的浪費(fèi)”“動作的浪費(fèi)”以及“滯留的浪費(fèi)”。

生產(chǎn)現(xiàn)場管理的七大浪費(fèi)對應(yīng)在職能部門工作中就變成了“進(jìn)行無價值作業(yè)的浪費(fèi)”“作業(yè)錯誤引起的浪費(fèi)”“信息傳達(dá)的浪費(fèi)”“提前作業(yè)的浪費(fèi)”“等候處理作業(yè)的浪費(fèi)”“動作的浪費(fèi)” 以及“滯留的浪費(fèi)”。