許多公司在學習了豐田公司生產(chǎn)方式后（TPS），知道需要將精益引入到公司，對比標桿豐田，公司現(xiàn)場到處存在浪費情形，大部分流程都不精益，公司文化與豐田文化差別很大，公司的工作團隊沒有成效，各職能部門之間經(jīng)常沖突對立，解決問題的流程也非常表面化，應用過一些精益工具，盡管短期內(nèi)取得了一定成效，但維持不久。
這種情況很正常，就算是豐田本身也得花很大精力才能保持豐田生產(chǎn)方式，在日本以外的豐田合資公司推行TPS也是非常辛苦，這是一項持續(xù)而艱難的工作。
那么，要在公司有效的引入精益生產(chǎn)方式，該從何處著手呢？
精益生產(chǎn)本身是個復雜的體系，引入精益的切入點最好選擇在流程方面:在生產(chǎn)的過程中減少浪費?？紤]公司層級大小，從最小的部分到最大的部分，不同的組織層級，需要實行不同的精益方案策略:
①個別作業(yè)流程:改善方案（改善活動、改善方案、質(zhì)量圈、任務小組、專門的精益工具、六西格碼方案 ）
②價值流程:示范生產(chǎn)線（價值流圖法、實現(xiàn)未來狀態(tài)圖所需要的精益工具）
③整個工廠: X公司生產(chǎn)方式（概念模型、培訓模式、精益評估、精益指標、“5S管理”、標準作業(yè)、看板、工作小組、快速換模、小組領班、全面生產(chǎn)維護、防錯技術、成本收益分析以及任何可行的精益工具）
④整個企業(yè):精益辦公室（ 適合技術與服務作業(yè)的所有精益工具與方法）
⑤延伸企業(yè):供應鏈管理（聯(lián)盟架構(gòu)、目標定價、精益物流、價值分析/價值工程、供貨商發(fā)展、供貨商協(xié)會）
各個層級的策略優(yōu)缺點分析如下:
①個別作業(yè)流程的精益方案策略:
1、“點的改善”（改善項點）:指的是某臺機器的作業(yè)，或是某位員工的操作，例如某個零部件的沖壓或焊接、組裝作業(yè)等。個別作業(yè)流程的改進往往制定了明確的目標，例如降低瑕疵率20%、縮短作業(yè)時間 20% 、把在制品庫存降低 50%、把停工時間減少20% 等等。常見的方法是進行快速的改善活動，優(yōu)點是能快速看出改善效果，并從中學到知識，消除質(zhì)疑，獲得管理層的支持。缺點是這些都是些點的改善，注重局部效率與短期效益，難以推動持久的文化變革。許多公司把它們的整個精益行動過程變成一連串點的改善、再加上一個推動改善的辦公室負責管理、支持和監(jiān)督改善活動。很可能使得改善活動淪為“5S”活動。
2、“六西格瑪”方案，類似于這種點的改善，六西格瑪方案的實行周期通常較長（一般為期數(shù)月，由那些已經(jīng)獲得“黑帶”資格或正在邁向“黑帶”級的高手領導，特別注重統(tǒng)計方法與測量。這些方案的目的是要使公司獲得顯著的成本節(jié)省。若在正確時間正確實行“六西格瑪”，將是個很有幫助的統(tǒng)計工具，但這個方法也有一些嚴重的缺點:太重視分析數(shù)據(jù)、選擇正確的統(tǒng)計程序、驗證數(shù)據(jù)的統(tǒng)計屬性、制作漂亮的報告，以至于分析人員偏離了方案的真正目的，并且未能重視現(xiàn)場（gemba)。“六西格瑪”授予個人“綠帶”或“黑帶”，使他們在團隊內(nèi)擁有特殊地位。但他們的主要能力是提供分析方法，并不一定對他們想改進的作業(yè)流程有深入的了解。“黑帶”高手能做太多的事，把“六西格碼”方案變成只有極少數(shù)員工參與的技術性工程計劃。經(jīng)常導致實際執(zhí)行工作的人對成果欠缺所有權(quán)感，因此，建議的變革無法持久。“六西格瑪”方案背后并沒有什么實際理念，只是能發(fā)現(xiàn)、測量及去除變異性以顯著節(jié)省成本，往往導致與精益原則相背的點的改善，最終造成總成本增加。例如縮短切換時間，促成人力節(jié)省，但卻反而增加了每批生產(chǎn)規(guī)模而不是縮減每批生產(chǎn)規(guī)模。
3、“精益六西格瑪”(Lean Sigma)，承諾要同時汲取精益方法和“六西格瑪”這兩種策略的優(yōu)點，但“精益六西格瑪”中的“精益”往往狹隘地局限于幾項技術性工具，例如工作小組，或制定標準作業(yè)。其結(jié)果是促成了點的改善，并未促成流暢的作業(yè)流程，也未促成支持并維持精益變革所需要的文化變革。 所以“精益六西格瑪”和一般點的改善活動及“六西格瑪”一樣，也有許多缺點。
4、“急迫方案”策略，每個作業(yè)步驟有一些嚴重的需立即解決的問題，這類問題可能是不斷阻礙生產(chǎn)的作業(yè)瓶頸，也可能是重要的生產(chǎn)設備在最不適當?shù)臅r候發(fā)生故障，或是質(zhì)量問題導致生產(chǎn)必須停產(chǎn)。公司采取的策略是進行專題改善，快速分析并解決這類問題。“急迫方案”策略也有其優(yōu)點和缺點。比如，在公司推行精益生產(chǎn)時經(jīng)常碰到管理層對精益持懷疑態(tài)度，要求“證明給他看”。他們認為精益方式有潛力，值得試試看，但他們想等等，看看它是否適用于他們的作業(yè)及他們的文化。在這種情況下，可以公司現(xiàn)有作業(yè)流程中的“痛點”作為切入點，這通?？梢砸鲆恍┛梢粤⒓磳嵤└纳频暮脵C會，促成立即且顯著的成效，使管理層震驚。當然，如果你正在實施領導層所定義的“急迫方案”，他們很可能全面動員，提供各種資源，發(fā)揮他們的影響力以推動方案向前發(fā)展。當出現(xiàn)奇跡般的成效時，管理者便會對精益的魔力深信不疑。不過，一旦管理層看到“急迫方案”的驚人效力后，他們就想要使用更多這樣的策略，于是，你可能得進行無數(shù)循環(huán)的點的改善。許多“六西格瑪”方案也是這種“急迫方案”策略。但是這種“急迫方案”策略也有優(yōu)點。第一，它可以快速產(chǎn)生成果，借由快速成果的引證，可以取得支持以推動更周詳、更長期的精益制度的建立。第二，在推行精益過程中，這是無論如何都要做的事；一旦建立了基本的精益制度，作業(yè)流程展現(xiàn)了基本的穩(wěn)定性，促成了順暢的流程，生產(chǎn)日程均衡化，人員形成共同合作的團隊，并發(fā)展出優(yōu)良的解決問題技巧后，將經(jīng)常執(zhí)行“急迫方案”。盡管這些將成為改善的目標，但不會促成精益變革，急迫方案只是更自然的改進流程中的一部分。
②在整個工廠推行的“精益工具”策略:
參加精益培訓的人員的主要目的是想學一些他們馬上可以回去應用的精益工具。“工具”似乎是最有力、真正實用的東西。畢竟理論雖好，但要有工具才能應用。這里并不是指精益工具有什么不對，木匠、音樂家、運動員、工程師以及其他專業(yè)人員，當然需要熟練使用他們那一行的工具，這是必要條件。問題是在于精益行動的早期階段，精益活動的重心是否應該放在精通某項精益工具，并在某一段時間廣泛地運用此工具。在某一段時間大規(guī)模地在整個工廠全面運用某項精益工具，這種策略頗具吸引力?；蛘?，如果是擁有許多分工廠的公司，可以同時在各工廠運用相同的精益工具。任何精益工具都可以以這種方式加以運用，包括標準作業(yè)、全面生產(chǎn)維護(Total Productive Maintcnance，簡稱TPM）、“5S”、快速換模、工作小組、看板制度、防錯技術、六西格碼、工作團隊等。這似乎是相當快速、容易、成本不高的一種策略，可以學到很多，促成工廠內(nèi)普遍的認識，為執(zhí)行提供標準模范，為未來的精益制度的發(fā)展奠定基礎。但是缺點是容易造成偏重于某些工具的運用，造成整個體系不均衡，把工具當成所有問題的解決方法。精益工具是用來支持杜絕浪費的工作，并非獨立的工具。以縮短切換作業(yè)時間為例，其主要益處在于可以增加換模次數(shù)，縮小每批產(chǎn)量，支持均衡化的生產(chǎn)。但是，許多公司單獨使用縮減切換作業(yè)時間這項精益工具，雖縮短了換模時間，卻使得每批產(chǎn)量增加，制造出了更多零部件，增加了存貨量，顯然是傳達了錯誤的信息。
③“X 公司生產(chǎn)方式” 策略:
往上升至整個公司，假設領導層決定認真看待精益行動，在經(jīng)過閱讀、標桿造訪或執(zhí)行了一些成功的改善活動或急迫方案后宣布：“公司需要一個真正精益的生產(chǎn)方式。”這是個崇高的愿景，也是最終期望的精益行動。精益顧問和公司內(nèi)部的精益團隊一起共事，再加上公司其他人的參與，共同“創(chuàng)建”一種生產(chǎn)方式?；ㄏ喈敹鄷r間用于雕琢精確的語言和意象，編制文件并廣為傳閱，并利用 PPT進行說明，以取得公司高層的同意。他們把不同等級的標準作業(yè)程序結(jié)合起來，并制定了精益的評估制度和評估指標，例如提前期、第一次就符合質(zhì)量標準的能力、設備整體效能(overall equipment effectiveness，簡稱 OEE)。此外，公司使用問卷調(diào)查來評估員工士氣。在公司，每一個環(huán)節(jié)都有關鍵的評估指標。新生產(chǎn)方式（有時稱為“作業(yè)方式”）的推出是一種教育與培訓過程：傳授基本的精益概念，培訓作業(yè)方式的細節(jié)，實施為期數(shù)天的課程教導如何使用新的精益評估指標。所有工廠一致實行一套標準化的生產(chǎn)方式，這也是豐田的作業(yè)模式，能讓所有工廠交流與分享最佳實務，這是一個好方法。建立并推廣一套共同的作業(yè)方式，這種策略有許多益處。為組織提供一項獨特的視角，有針對自身而量身打造的作業(yè)方式，有共同的語言可交流進展，精益評估指標有助于促進作業(yè)流程的穩(wěn)定性和順暢，而且還避免了生產(chǎn)過剩。這么好的一個策略，會出什么問題呢？主要問題在于豐田模式是以行動和“邊干邊學”為基礎，內(nèi)建的信念是員工必須在體系中親身經(jīng)歷精益，否則，精益只是一個抽象的概念，他們不可能真正的理解，只知皮毛，不懂實質(zhì)。如果你只是從理論上了解皮毛，就很容易會把它知識化，而這會產(chǎn)生3個問題：第一，如果你不真正理解精益，如何能創(chuàng)造你的生產(chǎn)方式？第二，由于這多半是一種意識過程，就算少數(shù)個人對精益有不錯的理解，但其他人可能并不理解。第三，發(fā)展一套作業(yè)方式，這對那些持官僚心態(tài)、喜歡制定評估指標、規(guī)劃培訓，設想組織的未來但卻總是回避實際行動的人而言，甚具吸引力。這些問題導致精益推進過程緩慢，這個過程注重的是談論、制作 PPT報告、教導以及更多的談論。而精益必須邊干邊學，不是靠嘴巴說，你更不能靠 PPT邁向精益。
上面是依照不同的組織層級，對應開展的精益方案策略，都有著各自明顯的優(yōu)缺點，有些策略太狹隘、太具體（例如點的改善、六西格瑪、急迫方案、精益工具等策略)，有些策略又太大、太宏觀(例如“X 公司生產(chǎn)方式”策略)。那么，在公司首次引入精益，最適合的精益方案策略是什么呢？下篇文章將進行詳細介紹。
