KPI在管理中的作用幾乎沒(méi)有一個(gè)企業(yè)會(huì)去否定。但KPI如何設(shè)置、設(shè)置多大權(quán)重......卻是很多企業(yè)兩難。一方面KPI指標(biāo)有相互制約、相互影響。另一方面指標(biāo)設(shè)置總無(wú)法達(dá)到自己想要的結(jié)果。
本文倒是給了一點(diǎn)思考，供大家參考。
談起供應(yīng)鏈的績(jī)效，不同人，不同部門(mén)都有自己的理解。作為企業(yè)的管理者和運(yùn)營(yíng)者，他們都需要背負(fù)各種業(yè)績(jī)指標(biāo)。大家思考過(guò)嗎：到底什么樣的業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI是合適的（或是最好的）？是否每個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)最優(yōu)，整個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈就會(huì)最優(yōu)嗎？如果部門(mén)（如采購(gòu)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、物流等）的業(yè)績(jī)指標(biāo)發(fā)生沖突，我們又該從哪個(gè)角度進(jìn)行平衡呢？這是個(gè)很有意思的話題。關(guān)于供應(yīng)鏈的KPI問(wèn)題，其實(shí)這里有幾個(gè)不同層面的問(wèn)題。一個(gè)是從企業(yè)到部門(mén)應(yīng)該有哪些KPI？第二個(gè)問(wèn)題，每個(gè)KPI的目標(biāo)值應(yīng)該多大才是合理的？
首先，我們需要考慮一下，設(shè)置KPI的目的是什么？KPI對(duì)我們有什么價(jià)值？
大家常常會(huì)說(shuō)，KPI是評(píng)估部門(mén)或者企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量或者能力的一個(gè)指標(biāo)。是的，這個(gè)觀點(diǎn)有道理。但是如果通過(guò)KPI發(fā)現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量有問(wèn)題，那么我們又該如何呢？緊接著這個(gè)發(fā)現(xiàn)，我們需要做的是，找到企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的根源在哪里？如何才能解決這些問(wèn)題？可是，目前很多公司里面的KPI可以幫助我們找到問(wèn)題的根源嗎？好像不行，KPI只能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的表象，但是很難直接通過(guò)KPI找到問(wèn)題的根源。
?
其次，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，KPI是分層次的。
企業(yè)的老板和部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的KPI是不同的，部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)和每個(gè)崗位的員工的KPI也是不同的，這個(gè)是很容易理解的。但是大家有沒(méi)有想過(guò)，這幾個(gè)不同層次之間的KPI有沒(méi)有關(guān)聯(lián)性？如果老板看到的KPI很糟糕，但是每個(gè)部門(mén)的KPI都還不錯(cuò)，這種情況會(huì)不會(huì)發(fā)生？如果發(fā)生了，說(shuō)明了什么？
這里可以分享給大家一個(gè)案例。
歐洲有個(gè)咨詢(xún)公司開(kāi)發(fā)了一個(gè)供應(yīng)鏈模擬游戲，叫做The Fresh Connection，模擬了一個(gè)生產(chǎn)果汁的企業(yè)，里面有四個(gè)不同的角色，分別是采購(gòu)，生產(chǎn)，供應(yīng)鏈和銷(xiāo)售，游戲玩家需要四人一組，分別擔(dān)任不同的角色，對(duì)各自部門(mén)內(nèi)的事務(wù)做出一系列的決策，來(lái)幫助企業(yè)走出虧損的泥潭，比如采購(gòu)需要決定采用哪些供應(yīng)商，什么樣的交易條件，質(zhì)量水平如何，付款周期多久，等等，供應(yīng)鏈需要決定倉(cāng)庫(kù)多大，安全庫(kù)存多少，等等。游戲的結(jié)果根據(jù)整個(gè)企業(yè)的贏利情況決定勝負(fù)。去年10月，我們?cè)谝粋€(gè)外資企業(yè)做培訓(xùn)時(shí)，當(dāng)時(shí)有8個(gè)團(tuán)隊(duì)參與游戲，其中有一個(gè)小組，他們?cè)谒膫€(gè)角色中的三個(gè)都是做的很不錯(cuò)的，這三個(gè)角色的KPI都是所有8組中最高的，但是這個(gè)小組所代表的企業(yè)的贏利情況并不好，處在8個(gè)小組的第5-6名的樣子。這種情況很典型，在很多企業(yè)里也會(huì)看到，好像每個(gè)部門(mén)都很努力，部門(mén)的KPI也不錯(cuò)，但是企業(yè)就是不掙錢(qián)，誰(shuí)也說(shuō)不清楚是怎么回事？
其實(shí)，這個(gè)案例說(shuō)明，如果供應(yīng)鏈的KPI設(shè)置不合理，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)不同部門(mén)之間產(chǎn)生內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部資源以獲得KPI的優(yōu)勝，常常一個(gè)部門(mén)的決定有利于自己的KPI，但給另外一個(gè)部門(mén)的工作帶來(lái)了很多問(wèn)題。典型的實(shí)例是，銷(xiāo)售常常會(huì)為了獲得訂單，答應(yīng)客戶(hù)很多額外的交易條件，但是這些交易條件都需要其他部門(mén)花費(fèi)額外的成本才能達(dá)成，也許最終這樣的訂單是虧錢(qián)的，而不是贏利的。
很多企業(yè)里，我們發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈部門(mén)或者物流部門(mén)是最容易犯錯(cuò)的，或者說(shuō)最容易被老板罵，最容易被發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，比如產(chǎn)品交付不及時(shí)，比如說(shuō)庫(kù)存過(guò)高，但是這些問(wèn)題其實(shí)不完全是供應(yīng)鏈或者物流部門(mén)的決策導(dǎo)致的，是多個(gè)因素的綜合結(jié)果。產(chǎn)品交付不及時(shí)也許生產(chǎn)本身就延遲了，也許某個(gè)原材料缺貨導(dǎo)致了生產(chǎn)推遲。庫(kù)存過(guò)高也許是因?yàn)殄e(cuò)誤的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，過(guò)高的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)帶來(lái)了大量的庫(kù)存，但是實(shí)際的銷(xiāo)售量沒(méi)那么高，那么剩下的東西都在倉(cāng)庫(kù)里，物流又能怎么辦呢？
?
所以說(shuō)，KPI的設(shè)置需要達(dá)到兩個(gè)目的。
第一是要保證每個(gè)部門(mén)的KPI，甚至是每個(gè)崗位的KPI是要和整個(gè)企業(yè)的KPI相一致，換一句話說(shuō)，KPI就像一個(gè)紐帶，把企業(yè)戰(zhàn)略和部門(mén)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)了，只要每個(gè)部門(mén)按照設(shè)定KPI的方向去努力，那么企業(yè)自然也會(huì)取得成功。要做到這點(diǎn)，一個(gè)是KPI需要分層次，從公司層面到部門(mén)層面再到崗位層面，其次不同層面的KPI要產(chǎn)生關(guān)聯(lián)關(guān)系，就是說(shuō)一個(gè)第一層的KPI指標(biāo)，可以分解成若干個(gè)第二層的KPI指標(biāo)，同樣的，一個(gè)第二層的KPI指標(biāo)可以再分解成若干個(gè)第三層的KPI指標(biāo)。
第二要保證KPI指標(biāo)和責(zé)任方聯(lián)系起來(lái)，這樣根據(jù)KPI就能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的根源。責(zé)任方是什么，是部門(mén)，也可以是崗位，這樣的話，只有某個(gè)KPI出了問(wèn)題，我們順藤摸瓜就能找到問(wèn)題的根源。要做到這點(diǎn)，就要把KPI和流程關(guān)聯(lián)起來(lái)，流程是什么，流程就代表了部門(mén)或者崗位。流程也相應(yīng)的需要分層次，然后不同層次的流程和不同層次的KPI互相關(guān)聯(lián)。這樣就形成了一個(gè)表里關(guān)聯(lián)的體系，KPI是表象，流程是內(nèi)在的根源和機(jī)制，我們通過(guò)KPI這個(gè)外在的表象發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后通過(guò)關(guān)聯(lián)的內(nèi)在流程找到問(wèn)題根源，并解決這個(gè)問(wèn)題。
多么完美的系統(tǒng)，傻瓜也可以管理好一個(gè)復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。上面的描述，回答了應(yīng)該如何設(shè)置KPI的問(wèn)題，下面我們討論KPI的目標(biāo)值問(wèn)題。
這里我們分享第二個(gè)案例。
有一個(gè)國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)，是做廚房電器的比較領(lǐng)先的一個(gè)公司。他們5年前開(kāi)始做供應(yīng)鏈的改善項(xiàng)目，在開(kāi)始的2年內(nèi)，把完美訂單率從90%左右提升到了95%左右的水平，他們覺(jué)得收獲很大。但是到了這個(gè)水平以后，部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得即使也不錯(cuò)了，但是不能停下來(lái)啊，需要繼續(xù)努力啊，所以又花了幾年時(shí)間，把完美訂單率進(jìn)一步的提升到了一個(gè)更高的水平，這個(gè)時(shí)候他們發(fā)現(xiàn)，雖然這個(gè)KPI看上去很漂亮，但是很多其他部門(mén)都開(kāi)始抱怨，覺(jué)得工作越來(lái)越難做，同時(shí)他們也發(fā)現(xiàn)，整體企業(yè)的贏利能力沒(méi)有改善，反而有所下降，特別有些生產(chǎn)，物流成本在上升。
?
這個(gè)時(shí)候有人提出來(lái)，在他們特定的這個(gè)行業(yè)，是否需要特別好的完美訂單率，客戶(hù)對(duì)訂單交付的敏感性如何，是否可以把完美訂單率的目標(biāo)往下調(diào)整，回到94-95%的水平，這個(gè)想法得到了管理層的支持，去做了特定市場(chǎng)的試驗(yàn)，結(jié)果非常樂(lè)觀。一方面并沒(méi)有對(duì)客戶(hù)體驗(yàn)造成很大的影響，同時(shí)，顯著的改善了企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率，最終結(jié)果在贏利能力和客戶(hù)體驗(yàn)上得到了一個(gè)合理的平衡。
上面的只是一個(gè)案例，完美訂單率多大才是合理的，在不同的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)的不同發(fā)展階段下，有不同的選擇，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，這里只是舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)明問(wèn)題。
所以我們可以看到，KPI并不是越高越好，太高了反而對(duì)企業(yè)帶來(lái)了不好的影響。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)多部門(mén)的系統(tǒng)，我舉個(gè)例子，就像一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)，很多人同一時(shí)間都在發(fā)出聲音，那么多個(gè)聲音的集合也可能是個(gè)樂(lè)音，也可能是個(gè)噪音，這里面的關(guān)鍵就是指揮，指揮協(xié)調(diào)了不同樂(lè)手的聲音高低，確保了最終是一個(gè)完美的交響樂(lè)。那么供應(yīng)鏈這個(gè)多部門(mén)的系統(tǒng)，是否也需要一個(gè)指揮呢？即使有了這個(gè)指揮，那么該如何來(lái)協(xié)調(diào)呢？哪個(gè)部門(mén)的KPI需要高，哪個(gè)部門(mén)的KPI需要低一些呢？
這是一個(gè)比較復(fù)雜的問(wèn)題。我們今天只能簡(jiǎn)單的說(shuō)明一下。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略就是一個(gè)指揮，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略明確了每個(gè)部門(mén)的KPI應(yīng)該是如何高低的。
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是什么？供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是一系列供應(yīng)鏈能力的組合，比如說(shuō)完美訂單率，比如說(shuō)訂單響應(yīng)周期，比如說(shuō)供應(yīng)鏈成本，不同能力的高低組合形成了一個(gè)特定的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。那么有人說(shuō)，我能不能在所有的供應(yīng)鏈能力上都做到最好，這樣是否就天下無(wú)敵了。好像不是的，供應(yīng)鏈能力之間也是互相制約的，如何供應(yīng)鏈成本很低，常常就很難做到訂單的響應(yīng)很快，或者完美訂單率很高。就像一幅畫(huà)，錯(cuò)落有致才會(huì)產(chǎn)生美感，所有的美景堆砌在一起反而是個(gè)敗筆。
通過(guò)其他的方法，我們還可以把這些供應(yīng)鏈能力的高低具體量化，所以說(shuō)，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略絕對(duì)不是一個(gè)虛無(wú)縹緲的東西，而是一個(gè)實(shí)實(shí)在在可以具體量化的體系。
?
一旦我們有了一個(gè)量化的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，或者量化的供應(yīng)鏈不同能力的指標(biāo)，按照我們前面談到的，把這些指標(biāo)的不斷分解，分層，我們就可以找到不同供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)或者說(shuō)部門(mén)的KPI指標(biāo)，在分解下去就能看到不同供應(yīng)鏈崗位的指標(biāo)，這樣就能保證每個(gè)崗位，每個(gè)部門(mén)的目標(biāo)都是和整個(gè)企業(yè)的大目標(biāo)是協(xié)調(diào)的，一致的。
就像我們的身體，大腦首先確定了方向，再通過(guò)神經(jīng)系統(tǒng)把這個(gè)方向傳達(dá)給眼睛，傳達(dá)給手和腳，這樣身體就會(huì)協(xié)調(diào)各個(gè)不同的肌肉，甩開(kāi)膀子，邁開(kāi)大步，朝著成功邁進(jìn)。
供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)協(xié)同在一起的體系，KPI是其中的一個(gè)部門(mén)，但是從這一個(gè)點(diǎn)也可以看到整個(gè)體系的大致面貌。把供應(yīng)鏈管理好，需要整體觀，大局觀，不同部門(mén)的協(xié)同和配合。
未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不是一個(gè)企業(yè)和另一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條供應(yīng)鏈和另一條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，所以不僅需要內(nèi)部協(xié)同，有些時(shí)候還需要外部協(xié)同，那就更復(fù)雜了。
KPI在管理中的作用幾乎沒(méi)有一個(gè)企業(yè)會(huì)去否定。但KPI如何設(shè)置、設(shè)置多大權(quán)重......卻是很多企業(yè)兩難。一方面KPI指標(biāo)有相互制約、相互影響。另一方面指標(biāo)設(shè)置總無(wú)法達(dá)到自己想要的結(jié)果。
本文倒是給了一點(diǎn)思考，供大家參考。
談起供應(yīng)鏈的績(jī)效，不同人，不同部門(mén)都有自己的理解。作為企業(yè)的管理者和運(yùn)營(yíng)者，他們都需要背負(fù)各種業(yè)績(jī)指標(biāo)。大家思考過(guò)嗎：到底什么樣的業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI是合適的（或是最好的）？是否每個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)最優(yōu)，整個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈就會(huì)最優(yōu)嗎？如果部門(mén)（如采購(gòu)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、物流等）的業(yè)績(jī)指標(biāo)發(fā)生沖突，我們又該從哪個(gè)角度進(jìn)行平衡呢？這是個(gè)很有意思的話題。關(guān)于供應(yīng)鏈的KPI問(wèn)題，其實(shí)這里有幾個(gè)不同層面的問(wèn)題。一個(gè)是從企業(yè)到部門(mén)應(yīng)該有哪些KPI？第二個(gè)問(wèn)題，每個(gè)KPI的目標(biāo)值應(yīng)該多大才是合理的？
首先，我們需要考慮一下，設(shè)置KPI的目的是什么？KPI對(duì)我們有什么價(jià)值？
大家常常會(huì)說(shuō)，KPI是評(píng)估部門(mén)或者企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量或者能力的一個(gè)指標(biāo)。是的，這個(gè)觀點(diǎn)有道理。但是如果通過(guò)KPI發(fā)現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量有問(wèn)題，那么我們又該如何呢？緊接著這個(gè)發(fā)現(xiàn)，我們需要做的是，找到企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生的根源在哪里？如何才能解決這些問(wèn)題？可是，目前很多公司里面的KPI可以幫助我們找到問(wèn)題的根源嗎？好像不行，KPI只能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的表象，但是很難直接通過(guò)KPI找到問(wèn)題的根源。
?
其次，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，KPI是分層次的。
企業(yè)的老板和部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的KPI是不同的，部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)和每個(gè)崗位的員工的KPI也是不同的，這個(gè)是很容易理解的。但是大家有沒(méi)有想過(guò)，這幾個(gè)不同層次之間的KPI有沒(méi)有關(guān)聯(lián)性？如果老板看到的KPI很糟糕，但是每個(gè)部門(mén)的KPI都還不錯(cuò)，這種情況會(huì)不會(huì)發(fā)生？如果發(fā)生了，說(shuō)明了什么？
這里可以分享給大家一個(gè)案例。
歐洲有個(gè)咨詢(xún)公司開(kāi)發(fā)了一個(gè)供應(yīng)鏈模擬游戲，叫做The Fresh Connection，模擬了一個(gè)生產(chǎn)果汁的企業(yè)，里面有四個(gè)不同的角色，分別是采購(gòu)，生產(chǎn)，供應(yīng)鏈和銷(xiāo)售，游戲玩家需要四人一組，分別擔(dān)任不同的角色，對(duì)各自部門(mén)內(nèi)的事務(wù)做出一系列的決策，來(lái)幫助企業(yè)走出虧損的泥潭，比如采購(gòu)需要決定采用哪些供應(yīng)商，什么樣的交易條件，質(zhì)量水平如何，付款周期多久，等等，供應(yīng)鏈需要決定倉(cāng)庫(kù)多大，安全庫(kù)存多少，等等。游戲的結(jié)果根據(jù)整個(gè)企業(yè)的贏利情況決定勝負(fù)。去年10月，我們?cè)谝粋€(gè)外資企業(yè)做培訓(xùn)時(shí)，當(dāng)時(shí)有8個(gè)團(tuán)隊(duì)參與游戲，其中有一個(gè)小組，他們?cè)谒膫€(gè)角色中的三個(gè)都是做的很不錯(cuò)的，這三個(gè)角色的KPI都是所有8組中最高的，但是這個(gè)小組所代表的企業(yè)的贏利情況并不好，處在8個(gè)小組的第5-6名的樣子。這種情況很典型，在很多企業(yè)里也會(huì)看到，好像每個(gè)部門(mén)都很努力，部門(mén)的KPI也不錯(cuò)，但是企業(yè)就是不掙錢(qián)，誰(shuí)也說(shuō)不清楚是怎么回事？
其實(shí)，這個(gè)案例說(shuō)明，如果供應(yīng)鏈的KPI設(shè)置不合理，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)不同部門(mén)之間產(chǎn)生內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)部資源以獲得KPI的優(yōu)勝，常常一個(gè)部門(mén)的決定有利于自己的KPI，但給另外一個(gè)部門(mén)的工作帶來(lái)了很多問(wèn)題。典型的實(shí)例是，銷(xiāo)售常常會(huì)為了獲得訂單，答應(yīng)客戶(hù)很多額外的交易條件，但是這些交易條件都需要其他部門(mén)花費(fèi)額外的成本才能達(dá)成，也許最終這樣的訂單是虧錢(qián)的，而不是贏利的。
很多企業(yè)里，我們發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈部門(mén)或者物流部門(mén)是最容易犯錯(cuò)的，或者說(shuō)最容易被老板罵，最容易被發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，比如產(chǎn)品交付不及時(shí)，比如說(shuō)庫(kù)存過(guò)高，但是這些問(wèn)題其實(shí)不完全是供應(yīng)鏈或者物流部門(mén)的決策導(dǎo)致的，是多個(gè)因素的綜合結(jié)果。產(chǎn)品交付不及時(shí)也許生產(chǎn)本身就延遲了，也許某個(gè)原材料缺貨導(dǎo)致了生產(chǎn)推遲。庫(kù)存過(guò)高也許是因?yàn)殄e(cuò)誤的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，過(guò)高的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)帶來(lái)了大量的庫(kù)存，但是實(shí)際的銷(xiāo)售量沒(méi)那么高，那么剩下的東西都在倉(cāng)庫(kù)里，物流又能怎么辦呢？
?
所以說(shuō)，KPI的設(shè)置需要達(dá)到兩個(gè)目的。
第一是要保證每個(gè)部門(mén)的KPI，甚至是每個(gè)崗位的KPI是要和整個(gè)企業(yè)的KPI相一致，換一句話說(shuō)，KPI就像一個(gè)紐帶，把企業(yè)戰(zhàn)略和部門(mén)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)了，只要每個(gè)部門(mén)按照設(shè)定KPI的方向去努力，那么企業(yè)自然也會(huì)取得成功。要做到這點(diǎn)，一個(gè)是KPI需要分層次，從公司層面到部門(mén)層面再到崗位層面，其次不同層面的KPI要產(chǎn)生關(guān)聯(lián)關(guān)系，就是說(shuō)一個(gè)第一層的KPI指標(biāo)，可以分解成若干個(gè)第二層的KPI指標(biāo)，同樣的，一個(gè)第二層的KPI指標(biāo)可以再分解成若干個(gè)第三層的KPI指標(biāo)。
第二要保證KPI指標(biāo)和責(zé)任方聯(lián)系起來(lái)，這樣根據(jù)KPI就能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的根源。責(zé)任方是什么，是部門(mén)，也可以是崗位，這樣的話，只有某個(gè)KPI出了問(wèn)題，我們順藤摸瓜就能找到問(wèn)題的根源。要做到這點(diǎn)，就要把KPI和流程關(guān)聯(lián)起來(lái)，流程是什么，流程就代表了部門(mén)或者崗位。流程也相應(yīng)的需要分層次，然后不同層次的流程和不同層次的KPI互相關(guān)聯(lián)。這樣就形成了一個(gè)表里關(guān)聯(lián)的體系，KPI是表象，流程是內(nèi)在的根源和機(jī)制，我們通過(guò)KPI這個(gè)外在的表象發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，然后通過(guò)關(guān)聯(lián)的內(nèi)在流程找到問(wèn)題根源，并解決這個(gè)問(wèn)題。
多么完美的系統(tǒng)，傻瓜也可以管理好一個(gè)復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。上面的描述，回答了應(yīng)該如何設(shè)置KPI的問(wèn)題，下面我們討論KPI的目標(biāo)值問(wèn)題。
這里我們分享第二個(gè)案例。
有一個(gè)國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)，是做廚房電器的比較領(lǐng)先的一個(gè)公司。他們5年前開(kāi)始做供應(yīng)鏈的改善項(xiàng)目，在開(kāi)始的2年內(nèi)，把完美訂單率從90%左右提升到了95%左右的水平，他們覺(jué)得收獲很大。但是到了這個(gè)水平以后，部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得即使也不錯(cuò)了，但是不能停下來(lái)啊，需要繼續(xù)努力啊，所以又花了幾年時(shí)間，把完美訂單率進(jìn)一步的提升到了一個(gè)更高的水平，這個(gè)時(shí)候他們發(fā)現(xiàn)，雖然這個(gè)KPI看上去很漂亮，但是很多其他部門(mén)都開(kāi)始抱怨，覺(jué)得工作越來(lái)越難做，同時(shí)他們也發(fā)現(xiàn)，整體企業(yè)的贏利能力沒(méi)有改善，反而有所下降，特別有些生產(chǎn)，物流成本在上升。
?
這個(gè)時(shí)候有人提出來(lái)，在他們特定的這個(gè)行業(yè)，是否需要特別好的完美訂單率，客戶(hù)對(duì)訂單交付的敏感性如何，是否可以把完美訂單率的目標(biāo)往下調(diào)整，回到94-95%的水平，這個(gè)想法得到了管理層的支持，去做了特定市場(chǎng)的試驗(yàn)，結(jié)果非常樂(lè)觀。一方面并沒(méi)有對(duì)客戶(hù)體驗(yàn)造成很大的影響，同時(shí)，顯著的改善了企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率，最終結(jié)果在贏利能力和客戶(hù)體驗(yàn)上得到了一個(gè)合理的平衡。
上面的只是一個(gè)案例，完美訂單率多大才是合理的，在不同的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)的不同發(fā)展階段下，有不同的選擇，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，這里只是舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)明問(wèn)題。
所以我們可以看到，KPI并不是越高越好，太高了反而對(duì)企業(yè)帶來(lái)了不好的影響。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)多部門(mén)的系統(tǒng)，我舉個(gè)例子，就像一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)，很多人同一時(shí)間都在發(fā)出聲音，那么多個(gè)聲音的集合也可能是個(gè)樂(lè)音，也可能是個(gè)噪音，這里面的關(guān)鍵就是指揮，指揮協(xié)調(diào)了不同樂(lè)手的聲音高低，確保了最終是一個(gè)完美的交響樂(lè)。那么供應(yīng)鏈這個(gè)多部門(mén)的系統(tǒng)，是否也需要一個(gè)指揮呢？即使有了這個(gè)指揮，那么該如何來(lái)協(xié)調(diào)呢？哪個(gè)部門(mén)的KPI需要高，哪個(gè)部門(mén)的KPI需要低一些呢？
這是一個(gè)比較復(fù)雜的問(wèn)題。我們今天只能簡(jiǎn)單的說(shuō)明一下。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略就是一個(gè)指揮，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略明確了每個(gè)部門(mén)的KPI應(yīng)該是如何高低的。
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是什么？供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是一系列供應(yīng)鏈能力的組合，比如說(shuō)完美訂單率，比如說(shuō)訂單響應(yīng)周期，比如說(shuō)供應(yīng)鏈成本，不同能力的高低組合形成了一個(gè)特定的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。那么有人說(shuō)，我能不能在所有的供應(yīng)鏈能力上都做到最好，這樣是否就天下無(wú)敵了。好像不是的，供應(yīng)鏈能力之間也是互相制約的，如何供應(yīng)鏈成本很低，常常就很難做到訂單的響應(yīng)很快，或者完美訂單率很高。就像一幅畫(huà)，錯(cuò)落有致才會(huì)產(chǎn)生美感，所有的美景堆砌在一起反而是個(gè)敗筆。
通過(guò)其他的方法，我們還可以把這些供應(yīng)鏈能力的高低具體量化，所以說(shuō)，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略絕對(duì)不是一個(gè)虛無(wú)縹緲的東西，而是一個(gè)實(shí)實(shí)在在可以具體量化的體系。
?
一旦我們有了一個(gè)量化的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，或者量化的供應(yīng)鏈不同能力的指標(biāo)，按照我們前面談到的，把這些指標(biāo)的不斷分解，分層，我們就可以找到不同供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)或者說(shuō)部門(mén)的KPI指標(biāo)，在分解下去就能看到不同供應(yīng)鏈崗位的指標(biāo)，這樣就能保證每個(gè)崗位，每個(gè)部門(mén)的目標(biāo)都是和整個(gè)企業(yè)的大目標(biāo)是協(xié)調(diào)的，一致的。
就像我們的身體，大腦首先確定了方向，再通過(guò)神經(jīng)系統(tǒng)把這個(gè)方向傳達(dá)給眼睛，傳達(dá)給手和腳，這樣身體就會(huì)協(xié)調(diào)各個(gè)不同的肌肉，甩開(kāi)膀子，邁開(kāi)大步，朝著成功邁進(jìn)。
供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)協(xié)同在一起的體系，KPI是其中的一個(gè)部門(mén)，但是從這一個(gè)點(diǎn)也可以看到整個(gè)體系的大致面貌。把供應(yīng)鏈管理好，需要整體觀，大局觀，不同部門(mén)的協(xié)同和配合。
未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不是一個(gè)企業(yè)和另一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條供應(yīng)鏈和另一條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，所以不僅需要內(nèi)部協(xié)同，有些時(shí)候還需要外部協(xié)同，那就更復(fù)雜了。
