生產(chǎn)效率損失

降本增效是制造型企業(yè)的唯一出路要想達(dá)到企業(yè)運營管理的六大指標(biāo)，就需要選擇正確的方向和方法對企業(yè)的管理進(jìn)行運作。出路，無外乎降本增效。

1、企業(yè)的生產(chǎn)運營管理

企業(yè)的生產(chǎn)運營管理，就是把企業(yè)的五大資源整合起來，變成一個很有效的運作系統(tǒng)。這五大資源分別是：人力、設(shè)備、物料、章法和信息。

2、生產(chǎn)運營的六大管理指標(biāo)

要想驅(qū)動生產(chǎn)運營管理這套系統(tǒng)，就必須控制生產(chǎn)運作系統(tǒng)，讓它能夠?qū)崿F(xiàn)對上述五大資源的整合。即PQCDSM。

?P（Productivity）生產(chǎn)力

?Q（Quality）質(zhì)量

?C（Cost）成本

?D（Delivery）交付的周期

?S（Safety）安全

?M（Morale）士氣

有效管理和驅(qū)動這個系統(tǒng)，同時實現(xiàn)生產(chǎn)力增長、質(zhì)量提高及控制成本的目的，還要壓縮生產(chǎn)周期，以支持銷售部門有更好的銷售額，為企業(yè)創(chuàng)造更好的銷售收入，這一系列的過程稱為生產(chǎn)運營管理。

3、生產(chǎn)經(jīng)營管理的效果和效率

討論一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的好壞，一般集中于兩點，即效果和效率

?Doright thing（做正確的事）

?Dothing right（正確地做事）

4、降本增效的基本思路

如上所述，制造型企業(yè)面對的競爭主題越走越復(fù)雜，越走難度越高。根據(jù)現(xiàn)實的競爭狀態(tài)和未來的發(fā)展方向，制造型企業(yè)必須在保證產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下，把成本控制在合理的范圍內(nèi)，以面對未來不斷出現(xiàn)的挑戰(zhàn)。可以說，降本增效是制造型企業(yè)的唯一出路。

很多因素，比如機器設(shè)備停止運轉(zhuǎn)、機器性能不佳、產(chǎn)品生產(chǎn)不合格需要重新生產(chǎn)等，都會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率難以達(dá)到100%。

（1）什么情況下機器設(shè)備停止運轉(zhuǎn)

一個企業(yè)若機器設(shè)備停止運轉(zhuǎn)，就會造成企業(yè)生產(chǎn)效率的下降。造成機器設(shè)備停止運轉(zhuǎn)的情況有多種，例如，機器壞了，無法運轉(zhuǎn)；管理不當(dāng)，需要停工待料；開工之初，需要準(zhǔn)備材料、物料；機器需要安裝，需要暖機和測試；沒有訂單，沒有辦法生產(chǎn)只好停工；設(shè)備進(jìn)行年度整修；工人要開晨會；停工擦洗設(shè)備、整理現(xiàn)場。又如，需要切換生產(chǎn)產(chǎn)品，改變生產(chǎn)流程，更換磨具，這些過程設(shè)備都會停止運轉(zhuǎn)……

（2）總結(jié)和定義各種停機損失

對各種停機損失進(jìn)行總結(jié)，可以做如下分類：計劃損失；時間損失

（3）機器在運轉(zhuǎn)時也會有效率損失？

那么機器在運轉(zhuǎn)的時候是否也存在效率損失呢？答案是肯定的。機器在運轉(zhuǎn)時也會有效率損失的原因有多種。具體有那些？

（4）總結(jié)和定義性能損失、不良損失和生產(chǎn)過多的機會損失機器在運轉(zhuǎn)時候的效率損失，可以歸結(jié)為性能損失、不良損失和生產(chǎn)過多的機會損失。

2計劃效率損失

1、計劃效率損失有哪些

（1）計劃性停產(chǎn)損失

因無訂單(含訂單不平衡)、年度盤點等外部原因造成的停產(chǎn)/等待損失

因定期保養(yǎng)、缺工待料、計劃變更等內(nèi)部原因造成的停產(chǎn)/等待損失

（2）隱藏的計劃性效率損失

需求不均衡的資源配置損失

（3）年度盤點，計劃性定期保養(yǎng)帶來的損失

這種損失可以借助流程改造的方法，通過刪除、合并、重組、簡化來處理，簡稱EPRS。那么，一個流程該如何進(jìn)行改善，管理流程又應(yīng)該如何刪除、合并、重組、簡化，從而壓縮生產(chǎn)周期時間，之后的專題將作詳細(xì)介紹。

（4）停工待料、計劃變更

假如說生產(chǎn)計劃性效率損失是源于停工待料和生產(chǎn)計劃的變更，那么，要恰當(dāng)管理整個物流供應(yīng)鏈就必須進(jìn)行流程的改造。

可以說，以上部分不是生產(chǎn)運作部門應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)，但是，至少應(yīng)該借由生產(chǎn)運作部門來溝通協(xié)調(diào)。這些問題的解決，能夠有效提升整個企業(yè)的總體生產(chǎn)運營效率。

2、計劃性效率損失的改善策略

（1）強化信息獲得能力

（2）培養(yǎng)和使用多能工

（3）降低訂單訂購的批量；縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期時間；所有產(chǎn)品不搞促銷活動，以規(guī)避銷售渠道商對價格的預(yù)期

企業(yè)可以運用這些辦法，減少訂單波動對生產(chǎn)的影響。

3開工準(zhǔn)備與產(chǎn)品切換的效率損失

現(xiàn)在的生產(chǎn)訂單往往數(shù)量少、花樣多、品種全，所以企業(yè)必須進(jìn)行頻繁的產(chǎn)品切換和開工準(zhǔn)備，而開工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的效率能不能到位，決定了企業(yè)的整個生產(chǎn)效率能否提升。

1、開工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換損失原因分析

開工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的效率損失比較類似。即在開工前，或者是新舊產(chǎn)品切換時，企業(yè)必須完成一些動作而造成的停機和等待損失。這幾個動作分別是：

（1）物料整備

把老產(chǎn)品沒用完的原材料退回去，把新產(chǎn)品的原材料領(lǐng)過來。

（2）領(lǐng)取/理解/確認(rèn)工藝要求

領(lǐng)取、理解、確認(rèn)相關(guān)新產(chǎn)品的工藝要求，包括作業(yè)指導(dǎo)書、工藝文件等。假如發(fā)現(xiàn)某工藝文件有問題，就需要與技術(shù)部門再次協(xié)商。

（3）工裝模治具的裝卸/清理/切換

拆卸工裝治具，包括卸下老產(chǎn)品用的模具，裝上新產(chǎn)品的模具，也包括很多工裝以及部分車床可能更換的刀具，甚至包括對設(shè)備的裝卸、清理和切換。

（4）工作教導(dǎo)（派活/順活）

一道工序應(yīng)該由哪個工人來操作需要確認(rèn)，這叫派活。一個工人應(yīng)該做的工作，可能需要專門人員教，這叫順活。

（5）設(shè)備的開機/暖機/調(diào)整/校正

設(shè)備必須開機，某些設(shè)備開機時可能還需要暖機，又因設(shè)備可能產(chǎn)生很大的正負(fù)偏差，做出來的產(chǎn)品很可能不都是合格的，所以還要對設(shè)備進(jìn)行校正。

（6）產(chǎn)品的首件檢查

對設(shè)備進(jìn)行校正后，需要進(jìn)行試生產(chǎn)，直至第一個產(chǎn)品完全合格為止，開工準(zhǔn)備或者產(chǎn)品切換的過程才算完成。

2、開工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換損失改善策

（1）隱藏在流程中的效率黑洞

開工準(zhǔn)備或者產(chǎn)品切換引起的效率損失，大約有90%跟工作流程有關(guān)。管理流程中，通常會隱藏著一些所謂的效率黑洞，即只有一部分流程是有價值的，其他的則是無價值的。具體情況如圖3-1所示：

（2）價值流分析法

針對一個產(chǎn)品切換或者開工準(zhǔn)備的過程進(jìn)行時，要做的第一件事就是把工作流程全部分解出來，即價值流程分析的完成。將企業(yè)整個價值流程分析完成之后會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的所有活動大致可分為三大類：

①完全可以被立即清除的“非增值活動”

②目前尚無法排除的“必要的非增值活動”

③增值的活動：沖壓、鍛造、噴漆這些正在進(jìn)行的動作，才是真正有價值的動作。當(dāng)然，在管理上要識別什么活動是創(chuàng)造價值的，什么是不創(chuàng)造價值的，要判斷這個活動是不是必要，都需要考驗管理者的知識、眼界和決心，同時也要考驗管理者解除這個制約條件和打破這個前提條件的能力和努力的程度。管理者要觀察不必要動作是怎么形成的，是否需要做，解開一個制約條件后，這些不必要的無價值動作就能被解放出來。

（3）快速換模法SMED

4設(shè)備故障與性能降低的效率損失

在一般的企業(yè)管理中，平均大概會有10%～15%的時間屬于計劃性損失；20%的損失來自產(chǎn)品切換和開工準(zhǔn)備；由于設(shè)備問題造成的，包括故障、短暫停機、設(shè)備空轉(zhuǎn)以及性能降低導(dǎo)致效率的損失一般占35%左右。因此找到設(shè)備故障和造成性能降低的原因并進(jìn)行相關(guān)改善，成為企業(yè)降本增效的必經(jīng)之路。

1、各種設(shè)備故障停機損失的改善策略

TPM對設(shè)備出現(xiàn)故障的問題總結(jié)出五種原因，同時也對此提出了五種解決對策。

（1）基本條件的整備是針對設(shè)備自主保養(yǎng)的三大基本條件，即清掃、給油和螺栓再緊固、制定操作基準(zhǔn)并進(jìn)行培訓(xùn)。以上三種看似簡單的工作，實際上并不簡單，企業(yè)必須找到最易操作和最有效率的基準(zhǔn)，才能在現(xiàn)實工作中堅持下去，這在豐田公司中被稱為“防呆措施”。

（2）使用條件的遵守

使用條件的遵守指的是，要想辦法讓員工遵守公司制定的措施。即要培訓(xùn)、要監(jiān)督、要考核、要追蹤，保證員工按照操作條件執(zhí)行操作。

（3）劣化復(fù)原的展開

在制定了合適的規(guī)則，并保證員工能夠遵守的前提下，找到合適的方法

復(fù)原設(shè)備的劣化，就叫劣化的復(fù)原。例如，讓工人明白螺絲螺帽松了就要緊固；潤滑油沒有了就要加油；設(shè)備臟了，有灰塵了就要清掃。

（4）弱點對策的實施

弱點對策的實施是針對設(shè)備設(shè)計上的弱點進(jìn)行的整改對策。它的關(guān)鍵在于產(chǎn)品和設(shè)備怎樣重新改造。

（5）人為失誤的防止

這點和第一點相關(guān)聯(lián)，就是運用防呆手法降低執(zhí)行的難度，并進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，以避免過多的人為失誤。

2、各種性能降低效率損失的改善策略

為減輕設(shè)備性能降低所造成的效率損失，需要對整個設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)，基本歸納為5S。

5制程平衡率損失

生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)效率損失，可能與企業(yè)本身的生產(chǎn)不平衡有關(guān)。從理論上說，只有達(dá)到平衡，各種資源的利用率和效率才最高。流量平衡化產(chǎn)生效率最佳化，是所有生產(chǎn)系統(tǒng)追求的終極目標(biāo)。

1、生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部流量不平衡的改善策略

平衡率改善的關(guān)鍵是打破瓶頸，在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部改善整個流量的不平衡。發(fā)現(xiàn)瓶頸，并想辦法釋放和提高瓶頸的效率，是提高企業(yè)其他資源利用率的一個根本對策。

（1）瓶頸的解決辦法：

?充分利用瓶頸中的所有時間

?不讓瓶頸有任何待料而產(chǎn)生停工損失

?不要讓瓶頸產(chǎn)生短暫停機，或者生產(chǎn)速度降低

?不讓瓶頸存在絲毫的動作浪費和加工浪費

?不讓瓶頸產(chǎn)生不良品

?減少瓶頸后道工序的不良或報廢，以減少瓶頸再追加生產(chǎn)的機會

?由瓶頸向前道工序傳遞需求信息

?添加設(shè)備

（2）幾個解決平衡率問題的方法

?讓流水線透明化以創(chuàng)造易于發(fā)現(xiàn)和解決平衡問題的條件

?把高峰的工作移到低谷去做

?低谷的人員支持高峰的人員，緩解高峰崗位的工作量

釜底抽薪：平準(zhǔn)化

6制造不良品的效率損失

1、產(chǎn)生不良效率損失的改善策略

一個產(chǎn)品不良的錯誤會產(chǎn)生很多的波動，而且每一個波動都會帶來變化。假設(shè)在生產(chǎn)流程中有一次不良品，就可能會有500個不良品必須返工，這就會產(chǎn)生變化。企業(yè)的生產(chǎn)計劃要變更，所有物料供應(yīng)計劃要變更，所有生產(chǎn)工藝準(zhǔn)備的時間計劃也要變更。只要波動的來源不消除，企業(yè)的生產(chǎn)計劃就永遠(yuǎn)跟不上變化。因此，要消除產(chǎn)生不良品的效率損失，關(guān)鍵并不在于確保不生產(chǎn)出不良品，而在于要盡可能地消除產(chǎn)生生產(chǎn)波動的原因。

2、制造過多的損失原因分析與改善策略

（1）制造過多效率損失的原因分析

整體生產(chǎn)效率的改善，在于瓶頸的解決。同理，非瓶頸的資源利用率，不是完全由全部產(chǎn)能決定，而是由系統(tǒng)中的制約條件即瓶頸決定的。例如，企業(yè)利用生產(chǎn)中的非瓶頸資源，開足馬力，超時超量，一口氣把產(chǎn)品全部做出來，變成半成品。而生產(chǎn)瓶頸并未解決，所以半成品并不能成為最后的產(chǎn)品，更不可能成為最后的效益。在這種情況下，很可能會給企業(yè)造成重大的損失，其中包括：

積壓流動資金；

庫存搬來搬去；

庫存可能因為搬來搬去產(chǎn)生質(zhì)量問題；

客人若取消訂單，則生產(chǎn)出來的半成品就得統(tǒng)統(tǒng)報廢。

所以說，盲目地追求非瓶頸資源的局部優(yōu)化，或者最大效能地在局部進(jìn)行生產(chǎn)，反而會造成浪費。

（2）制造過多效率損失的改善策略

在管理上有一句話叫做“啟動資源，并不等于有效地利用資源”。即便企業(yè)把非瓶頸工序的效率提高了，也只不過是制造出來更多庫存的半成品，事實上可能是制造出來更多的等待，對效率而言可能不是提升，而是降低。因此，企業(yè)要想避免制造過多造成的效率損失，唯一的出路是不斷找到企業(yè)的瓶頸，并努力改善，而不該只追求片面的、局部的效率提升。只有把真正的成果兌現(xiàn)成能改善整體效率的改善，才是真正有效的、有價值的改善。