六西格瑪管理是通過有組織、有計劃的實施六西格瑪項目來實現(xiàn)其經(jīng)濟效益的，同時也是通過六西格瑪項目的實施來促進人們觀念和行為方式的轉(zhuǎn)變的。

一、六西格瑪項目選擇原則

1.六西格瑪項目的定義。

項目是指由一組有起止日期的、相互協(xié)調(diào)的受控活動組成的獨特過程，該過程要達到符合包括時間、成本和資源的約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標。

六西格瑪項目是指由職責明確的團隊通過運用六西格瑪方法，在規(guī)定時間內(nèi)，尋找最佳方案并實現(xiàn)預(yù)定目標的特定過程。

2.六西格瑪項目的選擇原則。

（1）有意義、有價值

• 六西格瑪項目要支持顧客滿意度的改善；

• 六西格瑪項目要支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；

• 六西格瑪項目目標要有挑戰(zhàn)性；

• 六西格瑪項目要強調(diào)過程的改進；

• 六西格項目要為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟效益。

六西格瑪質(zhì)量的定義有兩個基本點：一是產(chǎn)品或服務(wù)讓顧客滿意直至忠誠；二是減少直至沒有缺陷。

（2）可管理

• 六西格瑪項目欲解決的問題應(yīng)清晰且可測量；

• 六西格瑪項目的范圍應(yīng)清晰可控；

• 六西格瑪項目應(yīng)得到管理層的支持和批準。

二、六西格瑪項目選擇流程

1.確定項目的大方向Y。

• 根據(jù)卓越模式評估，找出自己存在差距的方面，可作為項目的方向；

• 根據(jù)公司或部門的“平衡計分卡”確定項目的方向；

• 根據(jù)與主要競爭對手的分析結(jié)果比較，確定主要改進方向；

• 根據(jù)對顧客聲音的分析，確定主要項目方向。

（1）平衡計分卡。

20世紀90年代出現(xiàn)的“平衡計分卡”，是20世紀最有影響的75個經(jīng)營理念之一，平衡計分卡是由哈佛大學(xué)的羅伯特·卡普蘭教授和來自波士頓的顧問大衛(wèi)·諾頓共同開發(fā)的。

平衡計分卡就是通過構(gòu)建由財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等相互聯(lián)系的四個維度組成的績效評價體系，對企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)性和當今商業(yè)環(huán)境制勝的必要因素進行實時監(jiān)控，即簡單而有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效評價目的、指標、目標和初始行動，從而克服了傳統(tǒng)以財務(wù)報表為基礎(chǔ)的績效評價制度的片面、靜態(tài)與滯后性。它包括三個部分：評價系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和溝通工具。

（2）平衡計分卡的四個維度。

顧客維度。在設(shè)計平衡計分卡的顧客維度評價指標時，企業(yè)必須回答兩個重要的問題：誰是我們的目標顧客？我們?yōu)橹?wù)的價值定位是什么？目前，顧客維度廣泛使用的各種指標有：顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額和顧客獲得率等。同樣重要的是，企業(yè)必須設(shè)計有助于改善顧客維度“滯后”指標的績效動因。

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。企業(yè)組織要辨別其為了持續(xù)增加顧客和股東價值所必須擅長的關(guān)鍵流程。

學(xué)習(xí)與成長維度。學(xué)習(xí)與成長維度的指標是實現(xiàn)其它三個維度目標的“強化劑”，一般可通過核心結(jié)果(滯后）指標與績效動因（前置)指標的組合來體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長維度，包括員工滿意度和信息的可用性等等。

財務(wù)維度。典型的指標包括獲利能力、收益增長率和經(jīng)就是增加值等。

（3）平衡計分卡在六西格瑪選項中的應(yīng)用。

平衡計分卡中的每一個維度都可以作為項目選擇的大方向，這就保證了六西格瑪項目與組織的當期目標及未來發(fā)展一致。

在確定項目具體指標時需要考慮四個維度的平衡，避免一種指標的改變導(dǎo)致另外一種指標產(chǎn)生不良。

平衡計分卡四個維度中較弱的維度應(yīng)作為項目選擇的大方向，以保證企業(yè)組織的平衡發(fā)展。

2.確定影響Y的主要方向y。

3.針對選定的需要改善y，明確顧客的CTQ。

4.確定項目主題。

• 確定項目。確定項目的方式有兩種：一是直接將顧客CTQ確定為改善項目；二是通過矩陣圖，找出影響顧客CTQ的相關(guān)流程，確定一個或幾個流程的改善為改善項目。

• 進行完整的問題陳述，言簡意賅定義問題并使之量化。

• 確定項目主題名稱。

• 項目目標描述要做到SMART，即具體、可測、可行、相關(guān)和有時間限制。

三、六西格瑪項目選擇需要注意的問題

• 項目欲解決的問題與企業(yè)發(fā)展重點或關(guān)鍵顧客需求等沒有聯(lián)系，此類問題不適合選為六西格瑪項目。

• 項目改進內(nèi)容不是針對顧客的CTQ，項目實施后看不到對Y的改善，不見成效。

• 沒有針對Y進行分析、分解，直接將Y作為改善項目。由于造成因素太多，項目太大，沒有重點，所以此時，必須將Y分解成若干個六西格瑪項目。

• 欲解決的問題原因已經(jīng)明確，行動措施已經(jīng)初步確定，不應(yīng)作為六西格瑪項目。

• 項目衡量指標不明確或項目目標沒有挑戰(zhàn)性，此時，項目無意義，不應(yīng)作為六西格瑪項目。

• 項目難度太大，超出項目團隊的能力或授權(quán)，不適合作為六西格瑪項目。

• 項目改善空間小，預(yù)期收益太低，企業(yè)得不到適當?shù)幕貓?，此類問題也不適合選為六西格瑪項目。