精益六西格瑪是否就是中國(guó)企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的靈丹妙藥呢？《晏子春秋·內(nèi)篇雜下》有道：“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實(shí)味不同。所以然者何？水土異也。”在海外被百?gòu)?qiáng)企業(yè)驗(yàn)證了的方法論，如果不結(jié)合中國(guó)實(shí)際，就很有可能由“橘”變?yōu)?ldquo;枳”。 

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公司高層（老板，CEO）過(guò)度授權(quán)

高層輕視了自己在實(shí)施精益六西格瑪?shù)倪^(guò)程中應(yīng)承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)角色與責(zé)任，以為只要出錢出人就可以委托其他經(jīng)理人做好這件事。所以自己沒有準(zhǔn)備在其中投入大量的時(shí)間與精力。畢竟，高層沒有全力投入，暫時(shí)也不會(huì)產(chǎn)生任何不良的后果。 

 

因?yàn)闆]有親自花時(shí)間去參與及了解，他們對(duì)精益六西格瑪只停留在側(cè)面幫助上。一個(gè)企業(yè)引發(fā)變革時(shí)，遇到問題和阻力是很正常的，特別是能給企業(yè)帶來(lái)突破性變化的方法論，就更容易觸發(fā)各種矛盾和利益，如果高層對(duì)此沒有信仰，就非常容易對(duì)變革帶來(lái)的陣痛產(chǎn)生畏懼心理，從而停止或放棄。 

如此下來(lái)，很容易走入變革遇阻—不予解決—觸發(fā)困境—反究變革的惡性循環(huán)中，最終導(dǎo)致公司上下對(duì)Lean Sigma失去信心的局面。 

反之，要用精益六西格瑪提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)疑是項(xiàng)艱巨的工程，需有公司高層的全情投入及帶領(lǐng)。

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沒有將精益六西格瑪與戰(zhàn)略鏈接

很多企業(yè)是為了精益六西格瑪而做精益六西格瑪。強(qiáng)調(diào)的是項(xiàng)目的數(shù)量，黑帶綠帶的數(shù)量，培訓(xùn)的場(chǎng)數(shù)等等，有時(shí)局部的改善反而加重了整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作負(fù)荷。當(dāng)企業(yè)推行一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)目組都匯報(bào)自己的局部取得了相當(dāng)大的改善效果，但公司整體財(cái)務(wù)成效并看不到很大的變化。 

把精力和時(shí)間集中在錯(cuò)誤的指標(biāo)上，是常見的錯(cuò)誤。要在客戶關(guān)注點(diǎn)與企業(yè)內(nèi)部流程的關(guān)注點(diǎn)中找到最值得投入的平衡點(diǎn)，需要勇氣，更需要智慧。 

如果改善項(xiàng)目的選擇不是從戰(zhàn)略任務(wù)分解下來(lái)的，而是各部門/小組根據(jù)自己的理解選擇的話，由于各項(xiàng)目組處在的位置不同，承擔(dān)的任務(wù)不同，就很容易從局部理解改善，缺乏全局觀。如此下來(lái)，開展的精益—六西格瑪很難取得令人滿意的整體成效。導(dǎo)致項(xiàng)目人員很辛苦，高層也不領(lǐng)情的局面。 

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策劃不充分，在實(shí)踐中摸索，貽誤戰(zhàn)機(jī)

推行精益六西格瑪，好的策劃是成功的基礎(chǔ)。很多公司上得太快，在高層還沒有充分認(rèn)識(shí)，中層還沒有充分理解的情況下，在沒有取得足夠多管理層的心理承諾時(shí)，就開始強(qiáng)行推進(jìn)。其效果可想而知，人們?cè)趺磿?huì)為自己不信仰的事物付出艱苦努力，面臨困難時(shí)怎么會(huì)想辦法克服，而不是找借口逃避。 

對(duì)于展開精益六西格瑪工作，要按什么節(jié)拍，什么步驟，各階段做什么事，組織什么人員隊(duì)伍來(lái)做，怎么開展，會(huì)面臨什么挑戰(zhàn)，如何解決等，在初期都應(yīng)該有所策劃，任何一項(xiàng)的忽略，都會(huì)導(dǎo)致在后續(xù)工作中措手不及的混亂。摸著石頭過(guò)河，是無(wú)奈的選擇，如果能事先把河底的情況和過(guò)河的路線策劃好，就能過(guò)得又快又好，避免被淹死的風(fēng)險(xiǎn)。 

這里面最容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤是，推行精益六西格瑪人員選擇的人員層次不夠高。很多企業(yè)選的是一批對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略沒有概念的質(zhì)量或技術(shù)人員，他們對(duì)統(tǒng)計(jì)或者改善具體技術(shù)很精通，但對(duì)公司戰(zhàn)略，資源協(xié)調(diào)，部門協(xié)調(diào)等沒有充分的能力與經(jīng)驗(yàn)，遭遇到挫折是很正常的。 

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首批項(xiàng)目取得可見成效時(shí)間太長(zhǎng)

由于缺乏經(jīng)驗(yàn)及指導(dǎo)，相當(dāng)部分的公司在首期就選擇了實(shí)施周期過(guò)長(zhǎng)的項(xiàng)目（超過(guò)6個(gè)月）。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于一項(xiàng)新的管理方法論，企業(yè)10%的人對(duì)變革持支持態(tài)度，10%的人持反對(duì)態(tài)度，80%的人持觀望態(tài)度。如果在80%的人們需要證明精益--六西格瑪方法論的潛力的時(shí)間內(nèi)，沒有看到他們期望看到的變化時(shí)，大多數(shù)人失去信心是很正常的。 

如果這80%的人群中還包括高層的話，就會(huì)影響到公司對(duì)精益--六西格瑪的進(jìn)一步資源投入的承諾。畢竟，在大家還不是很有信心的情況下，繼續(xù)投入的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)疑就增大了。 

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執(zhí)行力度不夠

公司只有少數(shù)人熱衷于精益六西格瑪， 大部分人都不相信精益六西格瑪能帶來(lái)良好的改變。所以，在執(zhí)行和實(shí)施時(shí)，看到問題的比較多，找借口推托責(zé)任多，但找方法實(shí)現(xiàn)突破的少。公司在以下方面需要做些事情： 

• 創(chuàng)造必須改變的氛圍，把人們從安于現(xiàn)狀帶入到不滿現(xiàn)狀急于改變的心理狀態(tài)。 
• 一切改進(jìn)取決于觀念，建立改變觀念的流程，思想通了之前，不要急于采取行動(dòng)。 
• 不要回避抵觸和不同意見，積極消除疑義對(duì)執(zhí)行很關(guān)鍵。 
• 建立跟進(jìn)與反饋機(jī)制，及時(shí)調(diào)整方向與策略，利用全員參與的智慧。 

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財(cái)務(wù)總監(jiān)沒有對(duì)改善成果充分參與并達(dá)成共識(shí) 

項(xiàng)目改善效益的計(jì)算必須能體現(xiàn)到公司具體的財(cái)務(wù)賬目上。否則，如果效益計(jì)算是各項(xiàng)目組自行核算的，與公司財(cái)務(wù)賬目對(duì)應(yīng)不上，就只能使項(xiàng)目組的自說(shuō)自話。 

舉例說(shuō)明：某項(xiàng)目降低了公司的應(yīng)收帳款500萬(wàn)，那么這500萬(wàn)收回帳款給公司帶來(lái)的效益核算就需要與公司財(cái)務(wù)的賬目進(jìn)行鏈接，回收款節(jié)省的利息從哪個(gè)科目計(jì)；是否計(jì)復(fù)利；資金周轉(zhuǎn)帶來(lái)的投資回報(bào)如何計(jì)；計(jì)在哪里等等，都是非財(cái)務(wù)人員難以決定的。 

如果公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的參與不夠，或與項(xiàng)目組不能達(dá)成共識(shí)，就會(huì)出現(xiàn)：項(xiàng)目成果報(bào)告會(huì)上，各組匯報(bào)的成績(jī)斐然，然而公司財(cái)務(wù)報(bào)表確看不出具體的體現(xiàn)。形成各有各的說(shuō)法的局面，令高層難以核實(shí)真相。 

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高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)精益六西格瑪深化關(guān)注不夠 

• 培養(yǎng)流程化思維的管理人才；
• 逐漸脫離顧問的依賴，將改善能力內(nèi)部化；
• 從職能導(dǎo)向到流程導(dǎo)向；
• 把精益六西格瑪技術(shù)轉(zhuǎn)到組織深層；
• 在管理日程上保留精益六西格瑪?shù)鹊取?/span>

如果高層領(lǐng)導(dǎo)只是葉公好龍地對(duì)待精益六西格瑪，就不會(huì)倡導(dǎo)企業(yè)做以上實(shí)實(shí)在在又艱苦的工作。精益六西格瑪成為一場(chǎng)“運(yùn)動(dòng)”，就不奇怪了。 

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注重項(xiàng)目結(jié)果，卻忽視流程能力的提高

 

項(xiàng)目集中了公司資源，在一定時(shí)期內(nèi)取得效果，很容易讓推行者滿足。但是，公司的競(jìng)爭(zhēng)力不取決于一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，而取決于向客戶交付價(jià)值的各種流程的能力。所以，項(xiàng)目的成效能否固化到相應(yīng)的運(yùn)作流程上，是公司推行精益--六西格瑪面臨的巨大挑戰(zhàn)。 

很多公司的推行人員，對(duì)于精益六西格瑪在心理上的結(jié)束點(diǎn)就是項(xiàng)目的關(guān)閉日。這是相當(dāng)危險(xiǎn)的。如果公司的考核也是這樣定節(jié)點(diǎn)的化，項(xiàng)目一完，工作就結(jié)束了。項(xiàng)目中對(duì)原有流程的改善能否應(yīng)對(duì)環(huán)境及內(nèi)部的變化，流傳的人/機(jī)/料/法/環(huán)是否能繼續(xù)穩(wěn)定運(yùn)行，都需要跟進(jìn)及標(biāo)準(zhǔn)化，如果省略了這一步，所有的工作無(wú)疑是功虧一簣的努力。 

另一種挑戰(zhàn)是，項(xiàng)目人員沒有足夠的能力將項(xiàng)目流程制度化，復(fù)制到其他流程。 

我們看到很多高層就困惑于，項(xiàng)目一結(jié)束，不出3個(gè)月，指標(biāo)又回落的現(xiàn)象。 

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精益六西格瑪團(tuán)隊(duì)得到的授權(quán)不夠

 

公司從部門運(yùn)作轉(zhuǎn)化為流程運(yùn)作，在組織結(jié)構(gòu)還沒有全面調(diào)整前，精益--六西格瑪推行人員沒有充分授權(quán)，就很難推動(dòng)流程穿越過(guò)的各部門將注意力從自己部門的日常運(yùn)作中轉(zhuǎn)移到整體流程的運(yùn)作上，產(chǎn)生敷衍項(xiàng)目的現(xiàn)象，導(dǎo)致改革失敗。 

這同時(shí)也是一個(gè)公司對(duì)精益六西格瑪人才重視的問題，如果需要一支隊(duì)伍去創(chuàng)建或鞏固公司的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)又不賦予他們相當(dāng)?shù)臋?quán)限去調(diào)動(dòng)資源，解決矛盾的話，就會(huì)損失掉改革的銳氣，非但難以取得成效，而且容易失去核心人才。 

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沒有形成精益六西格瑪人才發(fā)展通道

從公司的績(jī)效考核，到人員晉升通道，都沒有形成激勵(lì)精益六西格瑪人才輩出的局面。任何流程，歸根結(jié)底都是人來(lái)實(shí)現(xiàn)的，精益六西格瑪更需要有軟性技巧與技術(shù)技巧的人才，不論是公司內(nèi)部培養(yǎng)還是外部招聘，如果不能為他們鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展通道，就難以讓他們釋放全部的能力為這個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程去奮斗。沒有一支能戰(zhàn)斗的隊(duì)伍，想用精益六西格瑪給企業(yè)帶來(lái)巨大的收效，只能是紙上談兵罷了。 

總之，精益六西格瑪只是一種幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法論，無(wú)論企業(yè)是采取它還是別的方法論，都需要付出艱苦的努力，做到流程點(diǎn)上和面上的實(shí)實(shí)在在的改變才能達(dá)到成效。以上十大誤區(qū)可能在不同的企業(yè)有不同的表現(xiàn)形式與程度，企業(yè)需要根據(jù)自身情況來(lái)衡量如何避免。