朋友是一位企二代，家有一個(gè)規(guī)模不小的公司，在基層歷練了幾年以后，已經(jīng)逐步開始全面接管公司。在基層歷練過程中，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常突出的問題，就是員工們都不愿意出差，這導(dǎo)致與客戶的對(duì)接往往都不是很及時(shí)，不管是前期的市場(chǎng)資訊還是后期的服務(wù)質(zhì)量都有所脫節(jié)，給公司的口碑和效益都帶來了一定的負(fù)面影響。為了減少這種脫節(jié)現(xiàn)象，領(lǐng)導(dǎo)們只好不斷地把員工往外趕，最后搞得大家都怨聲載道。為什么不愿意出差，朋友經(jīng)過深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)原因非常清晰，那就是報(bào)銷難。員工出差回來報(bào)銷，短則一個(gè)星期，長(zhǎng)則一個(gè)月都有可能，平均報(bào)銷周期在20天左右。出差本來就辛苦，結(jié)果自己墊了差旅費(fèi)回來報(bào)銷又這么難，員工自然就不愿意出去了。

 

 

朋友作為二代要接管公司就要立威，立威的手段無非不過2種，即大棒加面包。大棒是要向各級(jí)管理層展現(xiàn)出自己的強(qiáng)硬手段，對(duì)一些不服的刺頭給予打壓；面包則是要給員工解決一些實(shí)際困難，提升員工的滿意度。朋友于是就選擇了幫員工解決報(bào)銷難的這個(gè)問題，希望通過解決員工的這個(gè)實(shí)際困難讓公司展現(xiàn)出新的氣象，同時(shí)又能強(qiáng)化公司的市場(chǎng)關(guān)系，而且相對(duì)來說這個(gè)問題相比其他復(fù)雜的業(yè)務(wù)問題，解決起來也會(huì)簡(jiǎn)單一點(diǎn)。但是他顯然是低估了這個(gè)問題，幾個(gè)月過去報(bào)銷周期雖然略有縮短，但是離大家期望的卻依然很遠(yuǎn)。在這期間，朋友確實(shí)也做了很多的努力，首先他發(fā)現(xiàn)公司明明有線上審批流程，但是財(cái)務(wù)工作方式老派，依然要求各級(jí)審批領(lǐng)導(dǎo)都在發(fā)票上面簽字。找過領(lǐng)導(dǎo)簽字的都知道，領(lǐng)導(dǎo)一般都很忙，找三四次都不在辦公室是很常見的事，萬一遇到領(lǐng)導(dǎo)出差，等上十天半個(gè)月也不奇怪。

 

 

于是朋友下令取消線下簽字，只要線上審批流程通過就行，這么一來線下找領(lǐng)導(dǎo)簽字的困難解決了，但是線上的困難卻依然無解，那就是線上審批依然比較慢，很多領(lǐng)導(dǎo)依然是拖了好幾天不簽。為此朋又發(fā)布了行政命令，要求報(bào)銷審批節(jié)點(diǎn)不超過24小時(shí)，否則就考核。但這次他的命令卻不好使了，因?yàn)楦骷?jí)審批人員都有自己延期的正當(dāng)理由。財(cái)務(wù)人員說，每個(gè)月總有那么幾天忙著做賬開票，加班都做不完，哪有時(shí)間來給你們審核報(bào)銷；業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)說，我出差在客戶那邊，白天開會(huì)晚上陪吃陪喝，回到酒店都昏昏沉沉了，別的業(yè)務(wù)流程能處理就不錯(cuò)了，報(bào)銷這些小時(shí)就回來以后再說吧。大家說的都有道理，事情就這么僵在了那里。我一聽就明白，這就是典型的流程問題，于是就讓朋友把他們相關(guān)人員喊到一起討論這個(gè)流程的設(shè)計(jì)。我先看了一眼整個(gè)流程的節(jié)點(diǎn)：報(bào)銷發(fā)起人→部門領(lǐng)導(dǎo)審核→會(huì)計(jì)審核→財(cái)務(wù)總監(jiān)審核→總經(jīng)理批準(zhǔn)→出納執(zhí)行打款。乍一看并沒有太多問題，和絕大部分公司的報(bào)銷流程都差不多。

 

 

 

我先問了大家一個(gè)問題：“你們覺得這個(gè)流程的客戶是誰？換句話說就是這個(gè)流程是為了誰服務(wù)的？”大家先是一愣，然后有人試探性地回答：“報(bào)銷的那個(gè)人？”語氣帶著意思不確定，明顯之前大家并沒有想過這個(gè)問題。“沒錯(cuò)，流程的顧客就是報(bào)銷者，所以我們?cè)诹鞒淘O(shè)計(jì)的時(shí)候，就要充分考慮顧客的需求，那你們覺得報(bào)銷者的訴求是什么？”我接著問。“第一時(shí)間拿到報(bào)銷款！”這次大家的答案就明確了很多。“非常好，所以我們?cè)O(shè)計(jì)流程就是盡可能要讓報(bào)銷者盡快拿到報(bào)銷款，但是今天員工都抱怨報(bào)銷太慢，大家覺得是什么原因？”我接著問。“領(lǐng)導(dǎo)審批時(shí)間太長(zhǎng)了唄。”大家異口同聲。

 

 

“看來大家對(duì)此都很清楚，那我想問一下，今天我們這個(gè)流程需要4個(gè)人審批，部門領(lǐng)導(dǎo)、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理，大家覺得真的有這個(gè)必要嗎？”這時(shí)候打擊的意見產(chǎn)生了分歧，有的覺得有必要，有些覺得總經(jīng)理可能沒必要。我接著說：“在我看來，真正需要審核其實(shí)只要這名會(huì)計(jì)就行了，其他人都沒有必要。要判斷有沒有必要其實(shí)也非常簡(jiǎn)單，我們只要問一問，每個(gè)節(jié)點(diǎn)上的領(lǐng)導(dǎo)審核什么，就知道了。我們先來看看部門經(jīng)理為什么要審核，誰能回答我？”“部門經(jīng)理主要是為了確定員工的出差真實(shí)性。”還是財(cái)務(wù)總監(jiān)回答，這個(gè)流程當(dāng)初應(yīng)該就是他設(shè)計(jì)的。“據(jù)我了解你們出差之前有申請(qǐng)流程，直接關(guān)聯(lián)上不就行了，這個(gè)明明依靠系統(tǒng)設(shè)計(jì)就能完成的事情，為什么還要讓部門領(lǐng)導(dǎo)來確認(rèn)。”我接著問。“那也不完全是這樣，部門領(lǐng)導(dǎo)還需要確認(rèn)員工出差的質(zhì)量，有沒有按要求提交出差報(bào)告，否則也不允許報(bào)銷。”財(cái)務(wù)總監(jiān)接著補(bǔ)充。

 

 

“出差質(zhì)量有瑕疵就可以不給報(bào)銷嗎？這合理合法嗎？員工報(bào)銷的是因?yàn)橐蚬霾町a(chǎn)生的費(fèi)用，至于出差效果那屬于工作績(jī)效，是不是用績(jī)效考核來管理更合適？”財(cái)務(wù)總監(jiān)聽完沒有再反駁，于是我接著說：“好，我們?cè)賮砜纯纯偨?jīng)理這個(gè)角色，剛才大家對(duì)總經(jīng)理要不要審核，好像爭(zhēng)議比較大，那么誰能告訴我總經(jīng)理到底需要審核什么？”大家議論紛紛，但是沒人能回答具體審什么，最后還是財(cái)務(wù)總監(jiān)開口：“這是公司制度規(guī)定的，報(bào)銷必須要經(jīng)過總經(jīng)理，哪怕是一分錢也要經(jīng)過他，主要也是考慮控制風(fēng)險(xiǎn)吧。”“那總經(jīng)理點(diǎn)一下鼠標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)就能降低嗎？總經(jīng)理難道還要去算一下某個(gè)員工差旅費(fèi)算得對(duì)不對(duì)嗎？如果他不會(huì)去算，那他又降低了什么風(fēng)險(xiǎn)呢？”這一下包括財(cái)務(wù)總監(jiān)在內(nèi)都不做聲了，我接著補(bǔ)充：“其實(shí)讓總經(jīng)理審核，只不過是讓領(lǐng)導(dǎo)來分擔(dān)責(zé)任罷了，萬一將來出了問題，我們可以說，這不是總經(jīng)理都已經(jīng)批準(zhǔn)了，但這對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)本身根本一點(diǎn)幫助都沒有，總經(jīng)理也不可能花精力在這種事情上。其實(shí)這個(gè)流程只需要會(huì)計(jì)審核就行，財(cái)務(wù)總監(jiān)如果覺得自己有必要復(fù)核再把一道關(guān)那就保留，但其他領(lǐng)導(dǎo)根本就不需要審批，而總經(jīng)理與業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，往往又是最難找到人的，你們把這些沒有必要又很難找到人的領(lǐng)導(dǎo)都拉進(jìn)流程里面來審核，才是導(dǎo)致報(bào)銷慢的根本原因。如果把他們?nèi)サ簦L(fēng)險(xiǎn)不會(huì)上升，效率立馬可以得到大幅度的提升，大家覺得是不是這個(gè)道理，有沒有不認(rèn)可的？”大家沒有說話，但有一些領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)開始點(diǎn)頭表示認(rèn)同，我看火候剛好，于是開始趁熱打鐵拋出了一個(gè)更大膽地思路：“剛才我說的我看大家都沒有反對(duì)，說明我們已經(jīng)初步達(dá)成了共識(shí)，那么接下來我還有一個(gè)大膽地想法，大家覺得有沒有可能我們的員工只要一提交報(bào)銷單，就直接到出納那邊付錢，中間都不需要審批？”“那怎么可能？風(fēng)險(xiǎn)誰來控制？”財(cái)務(wù)總監(jiān)立馬跳出來反對(duì)。“劉總你先別急著否定，我們就是開放式地討論一下，而且這也不是我自己天馬行空想出來的理論，而是外面一些公司已經(jīng)在執(zhí)行的報(bào)銷方式，我想先問一下，你們平時(shí)在審核時(shí)駁回的報(bào)銷單大概占比多少？”我笑著說。“平常倒不多，不到5%吧。”會(huì)計(jì)回答。“這些被被退回去的都是故意瞞報(bào)多報(bào)嗎？”我追問。“那倒沒有，一般都是新人不熟悉報(bào)銷流程，填制不規(guī)范退回去的。”“好的，那我是不是可以這么理解，其實(shí)你們?nèi)粘Ｓ?5%的報(bào)銷審批都是在浪費(fèi)時(shí)間，根本不需要審核，如果你們對(duì)新員工培訓(xùn)到位的話，那甚至有可能99%的審批都是浪費(fèi)時(shí)間。”

 

 

“那你不能這么說，就是因?yàn)槲覀儗徍怂麄兲峤坏臅r(shí)候才會(huì)小心翼翼，一旦我們不審核，大家肯定就亂來了，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)完全不可控，你說的根本不現(xiàn)實(shí)。”財(cái)務(wù)總監(jiān)立馬反駁道。我聽完一笑，不緊不慢地解釋道：“沒錯(cuò)，這就是目前我們建立流程的基本邏輯，是基于不信任而建立的，我們不信任我們的員工，所以需要事先進(jìn)行大量的監(jiān)督。但是，有沒有可能我們可以基于對(duì)員工的信任來建立這個(gè)流程呢？我們相信絕大部分員工都是有職業(yè)道德不會(huì)弄虛作假的，那只要他們提交了報(bào)銷，我們就直接把錢給他們。當(dāng)然這里面會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，我們可以通過抽查的方式來控制，根據(jù)抽查的結(jié)果，來對(duì)員工進(jìn)行信用分級(jí)，信用分越高的員工抽查比例越低，信用分越低的員工抽查比例就越高，這跟你們對(duì)信用好的客戶能多賒賬，信用不好的客戶要求款到發(fā)貨一樣。并且信用分跟員工晉升掛鉤，進(jìn)一步加強(qiáng)大家對(duì)自身信用的重視，對(duì)于弄虛作假者，再保留法律追究的責(zé)任。這樣一來是不是既能提升報(bào)銷效率，又能保持風(fēng)險(xiǎn)可控，還可以降低審核人員的工作量，一舉多得？”“那萬一有員工惡意報(bào)銷一通跑路了怎么辦？”財(cái)務(wù)總監(jiān)又問。雖然表面上看財(cái)務(wù)總監(jiān)問這個(gè)問題仍然是在質(zhì)疑這種方式，但我明白他其實(shí)已經(jīng)在用我的邏輯思考問題，于是我笑著回答：“這是一個(gè)非常好的問題，我們可以進(jìn)一步細(xì)化完善我們的流程來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，例如我們可以設(shè)定一個(gè)額度，3000也好，5000也罷，大家可以根據(jù)實(shí)際情況來定，超過這個(gè)額度流程就變成了先審批后打錢，沒超過就可以直接打錢。”“那如果一個(gè)分多次進(jìn)行報(bào)銷呢，一天內(nèi)提交了10次，幾萬塊錢就直接出去了。”又有人問道。“那還不簡(jiǎn)單，規(guī)定每天的報(bào)銷頻次不就行了，每周只能免審批報(bào)銷一次，超出就要先審批。”還沒等我回答，就有另外一個(gè)人出來搶答，看來大家是正式進(jìn)入狀態(tài)了，已經(jīng)開始討論優(yōu)化這個(gè)流程了。很快大家你一言我一語，就把流程框架梳理得清清楚楚，最后定出來的流程如下：報(bào)銷者提交→出納付款打錢→會(huì)計(jì)審核→財(cái)務(wù)總監(jiān)審核。然后為了控制風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)總監(jiān)決定前期還是要100%審核，但是因?yàn)楦某闪耸潞髮徍?，員工依然可以第一時(shí)間拿到拿到報(bào)銷款。同時(shí)報(bào)銷流程要求和出差流程進(jìn)行關(guān)聯(lián)，避免出現(xiàn)真實(shí)性虛報(bào)，又將單筆金額控制在5000以內(nèi)，避免數(shù)額虛報(bào)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)困擾朋友許久的問題，通過這樣簡(jiǎn)單的流程優(yōu)化，就得到了妥善的解決。

 

為什么我們的流程總是做不好

我們?cè)诤芏嗟钠髽I(yè)都發(fā)現(xiàn)基層員工一聽流程就煩，甚至想要罵人，認(rèn)為那就是一堆不干活的人，專門弄出來一套東西來為難干活的人，借此體現(xiàn)自己的價(jià)值。而在管理層那邊，又總是容易聽到另一種說辭，認(rèn)為員工能力素質(zhì)不行，總喜歡不按流程違規(guī)操作，導(dǎo)致公司管理兩層皮，企業(yè)管理能力與效率一直上不去。

 

 

 

出現(xiàn)這種問題，最常見原因大致有以下3個(gè)：1.搞不清流程的服務(wù)者。太多的企業(yè)在流程設(shè)計(jì)的過程中，總是關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)想要什么，錯(cuò)把領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)成服務(wù)對(duì)象，卻忽略了流程真正的使用者（一線業(yè)務(wù)人員）他們想要什么。這就導(dǎo)致很多流程在設(shè)計(jì)出來以后發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)看了很滿意，但是一線業(yè)務(wù)人員操作起來卻十分復(fù)雜，銷售人員好不容易拉來業(yè)務(wù)，結(jié)果內(nèi)部一堆流程評(píng)審下來以后，客戶早就等不及跑了。就像前面提到的報(bào)銷流程，對(duì)于報(bào)銷人來說自然是希望越快越好，但對(duì)于財(cái)務(wù)總監(jiān)這樣的領(lǐng)導(dǎo)來說就是風(fēng)險(xiǎn)越小越好，拉上越多的領(lǐng)導(dǎo)審批他認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)就越低，這時(shí)候如果按著領(lǐng)導(dǎo)的思路來，那一定就會(huì)造成之前那樣保險(xiǎn)難、員工不愿意出差的情況。所以我們?cè)诹鞒淘O(shè)計(jì)之初，一定要充分考慮流程的使用者，他們到底需要什么，一定要圍繞著他們的需求來策劃。2.依賴增加人為審批來控制風(fēng)險(xiǎn)。流程很大程度上是為了讓業(yè)務(wù)合規(guī)，控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，這當(dāng)然沒有錯(cuò)，但是如何控制風(fēng)險(xiǎn)，方法選擇就很重要。舉一個(gè)非常簡(jiǎn)單的例子，就是采購(gòu)的定價(jià)流程，公司都擔(dān)心采購(gòu)吃回扣價(jià)格報(bào)高，于是每次定價(jià)以后都要經(jīng)過成本會(huì)計(jì)來審核，成本會(huì)計(jì)收到報(bào)價(jià)后經(jīng)過一大通計(jì)算最后給出一個(gè)意見，經(jīng)常需要多輪協(xié)商，流程退來退去。但是我們?cè)囅胍幌拢遣皇强梢宰尦杀緯?huì)計(jì)的工作提前，在采購(gòu)定價(jià)之前先根據(jù)市場(chǎng)行情計(jì)算出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)成本價(jià)，只要采購(gòu)談的價(jià)格在標(biāo)準(zhǔn)成本一定的偏差范圍內(nèi)就給予認(rèn)可，那后面審批過程中扯皮的過程是不是就可以避免了。所以在流程設(shè)計(jì)過程中，對(duì)于每一個(gè)增加的審批節(jié)點(diǎn)，我們都要問一問，需要這個(gè)節(jié)點(diǎn)審什么，能不能通過過程要求去替代。

 

 

 

控制風(fēng)險(xiǎn)最好的手段往往不是增加領(lǐng)導(dǎo)的審批節(jié)點(diǎn)，而是把規(guī)范要求融合到業(yè)務(wù)流程的過程當(dāng)中去，形成標(biāo)準(zhǔn)的輸入、輸出，自然而然就控制了風(fēng)險(xiǎn)，減少了來回扯皮的過程。3.企圖一勞永逸一成不變。尤為老師舉過一個(gè)非常精妙的例子，公司流程就像人穿的衣服，隨著公司內(nèi)外部環(huán)境的變化也應(yīng)該發(fā)生變化。市場(chǎng)環(huán)境變化了，就像一個(gè)人從夏天到了冬天，若還是穿個(gè)T恤就會(huì)感冒；內(nèi)部規(guī)模增長(zhǎng)了，就像一個(gè)孩子長(zhǎng)大了，再穿童裝就會(huì)穿不上一樣。

 

 

很多企業(yè)企圖通過一次改革、一次咨詢就一勞永逸地解決所有問題，是不現(xiàn)實(shí)的。所以，當(dāng)越來越多的員工開始反感流程的時(shí)候，我們就需要重新審視流程的適用性。

 

所在最后

流程聽上去好像很高大上，但其實(shí)一點(diǎn)也不復(fù)雜，因?yàn)闊o論有沒有流程，事情總是要做的。所謂流程，不過是利用眾人的智慧，搞清楚一件事情應(yīng)該怎么做，然后把做事的方法固定下來，后面大家都跟著這種最優(yōu)的方法操作罷了。只要我們?cè)诹鞒淘O(shè)計(jì)的時(shí)候能夠充分思考前面的3個(gè)問題，那么我們最終設(shè)計(jì)出來的流程，一定不會(huì)跑偏。