質(zhì)量是企業(yè)產(chǎn)品的生命。在質(zhì)量控制中，哪方面亟需改進(jìn)？是企業(yè)員工還是企業(yè)系統(tǒng)？最不費(fèi)腦子的回答是員工。但全面質(zhì)量管理的原則表明，可能是企業(yè)的系統(tǒng)。

本文利用全面質(zhì)量管理之父戴明所做的著名實(shí)驗(yàn)，點(diǎn)明了其中的原委。同時，也介紹了惠而浦公司（Whirlpool）如何利用顧客控制其質(zhì)量系統(tǒng)。

著名質(zhì)量管理專家W. Edwards Deming（戴明）曾做了一次生動的實(shí)驗(yàn)，來說明正確與錯誤使用質(zhì)量管理控制手段的不同。

他的“紅豆實(shí)驗(yàn)”結(jié)果表明，工人不能完成工作目標(biāo)，常常是企業(yè)的系統(tǒng)造成的，并不是因?yàn)楣と藨卸杌蛉鄙偌寄?。?shí)驗(yàn)中，他使用了一個裝有4000粒豆子的大容器，其中800粒是紅色的，其余3200粒是白色的。

戴明給參加實(shí)驗(yàn)者（一般選6人）提供了一種類似槳板的工具，上面有50個孔可以用來收集豆粒。

參加者代表企業(yè)工人，槳形板是他們的工具。工人們把槳形板插入盛滿豆子的容器中，拿出來時每個孔中就會裝進(jìn)一粒紅色或白色的豆子。

毫無疑問，每次至少會取出數(shù)粒紅豆（假定容器中紅豆占20%。從統(tǒng)計學(xué)上講，我們每取出50粒豆，其中應(yīng)含10粒紅豆）。然后，戴明讓每個工人利用手中的工具，輪流從豆桶中取出50粒豆子。

他制定了一個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工人每取出50粒豆中應(yīng)含2粒紅豆（比預(yù)計少8粒）。這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)成為該項(xiàng)工作質(zhì)量控制系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

一、管理變量

戴明作為監(jiān)工檢查每一輪“生產(chǎn)”的結(jié)果。上述豆子生產(chǎn)系統(tǒng)由此形成一個生產(chǎn)流程、一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和一個監(jiān)測流程。

作為監(jiān)工，戴明根據(jù)先前制定的質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)來評估每個工人，即每次用槳形板所取出的豆中，紅豆的比例不能超過4%（即50:2）。他根據(jù)工人的達(dá)標(biāo)情況，對他們進(jìn)行獎懲、升職、甚至解聘。

戴明通過這種方式說明了獎懲制度的不合理性。因?yàn)樵谶@一制度下，工人表現(xiàn)的好壞取決于企業(yè)管理系統(tǒng)的正常變量，與他們的個人能力無關(guān)。

在紅豆實(shí)驗(yàn)中，幾乎沒有幾位工人的達(dá)標(biāo)努力令人滿意。他們工作表現(xiàn)之所以不同，僅僅是由于管理層所創(chuàng)造系統(tǒng)內(nèi)的正常變量所致。

雖然工人們通常能夠?qū)λ麄兊墓ぷ鞒晒哂休^多的控制權(quán)，但任何流程都會受到此正常變量的影響，這種變量甚至?xí)昙白顑?yōu)秀的工人。

這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)的結(jié)果使大多數(shù)人認(rèn)識到，要求工人們加倍努力并不見得能提高企業(yè)組織的效率。他們認(rèn)識到需要改進(jìn)的是企業(yè)組織的系統(tǒng)本身。

紅豆實(shí)驗(yàn)表明，設(shè)計和管理生產(chǎn)系統(tǒng)應(yīng)以改善質(zhì)量為目的，而不是向工人提出難以企及或毫無可能的期望。

控制是一項(xiàng)基礎(chǔ)的管理職責(zé)，與企業(yè)的計劃及組織流程緊密相連。它對企業(yè)員工的行為動力和團(tuán)隊行為具有重要影響。

控制既是一個流程（使各項(xiàng)工作按計劃進(jìn)行），又是一種結(jié)果（使產(chǎn)品達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)）。

二、三種類型

控制適用于所有企業(yè)組織類型，而不僅僅是制造企業(yè)。提供服務(wù)的企業(yè)也必須關(guān)心對其運(yùn)營及工作質(zhì)量的控制。

服務(wù)企業(yè)控制員工業(yè)績的一種辦法是對員工進(jìn)行培訓(xùn)。Home Depot（編者譯：家居樂）是一家五金器具及家庭維修折扣商。它已經(jīng)把授權(quán)員工服務(wù)超越顧客期望變成一種藝術(shù)。

經(jīng)理人有無數(shù)控制手段可以隨時使用。他們必須決定在不同場合采取什么控制系統(tǒng)。但是，所有控制方法都必須講求經(jīng)濟(jì)效益且精確易懂。

經(jīng)理人用于控制生產(chǎn)和運(yùn)作的方法可以分為初級控制、同步控制和反饋控制三種。

初級控制 

重在防止企業(yè)組織在使用資源過程中所出現(xiàn)的質(zhì)和量的偏差。例如，人力資源必須滿足企業(yè)組織所規(guī)定的工作要求。員工必須具備完成規(guī)定任務(wù)所需的體力和智力。

同步控制 

監(jiān)控長期運(yùn)作以保證達(dá)到目標(biāo)。指導(dǎo)長期活動的標(biāo)準(zhǔn)來自職位說明書及各種政策。

反饋控制 

注重最終結(jié)果。修正行動可以改善資源獲取流程或?qū)嶋H運(yùn)作。部分反饋控制方法有預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)成本、財務(wù)報表、業(yè)績評估及質(zhì)量控制。

質(zhì)量為本的控制系統(tǒng)必須建立在信賴和讓員工對工作感到自豪的基礎(chǔ)上。這種信任和自豪是員工自我控制的基礎(chǔ)。

運(yùn)用各種標(biāo)準(zhǔn)，員工可以采用質(zhì)量為本的戰(zhàn)略，以確定那些對質(zhì)量控制所必需和有害的活動。一切活動都要圍繞質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，消除無關(guān)或非增值行為。

三、關(guān)鍵人物

雖然員工在全面質(zhì)量管理方案的實(shí)施中起重要作用，但經(jīng)理人應(yīng)擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。他們必須為自己的企業(yè)創(chuàng)造遠(yuǎn)景。

經(jīng)理人需要有耐心，以運(yùn)用全面質(zhì)量管理的原則及工具徹底改變他們的企業(yè)組織。如果他們因?yàn)槿鄙賳T工的理解或在新經(jīng)營理念下工作的動力，就動輒灰心，徹底改變企業(yè)組織就可能永無成功之日。

Ernst & Young（編者譯：恩陽公司）的一次調(diào)查表明，企業(yè)實(shí)施全面質(zhì)量管理之所以失敗，是因?yàn)槠髽I(yè)沒有給員工提供讓他們有效參與所需要的信息和培訓(xùn)。

今天的經(jīng)理人面臨著兩難境地。一方面他們肩負(fù)著削減成本及提高競爭力的巨大壓力，另一方面企業(yè)期望他們施行全面質(zhì)量控制系統(tǒng)并因此提高產(chǎn)品質(zhì)量。

這種兩難處境可以通過控制系統(tǒng)的平衡觀得到解決，即企業(yè)組織存在著控制過度所造成的成本和控制不足所帶來的成本。