在組織變革過程中，最難的往往是人的思想變革，而在需要變革的組織中，90%的問題和障礙也都是因為組織成員的思想落后造成的，90%的人都有著這樣那樣的思想障礙。

 

而要去嘗試改變?nèi)说乃枷?，往往比登天還難。

很多人那怕是當面被洗腦激情高漲、淚流滿面，可是一回到實際工作中，依然還是習慣于自己的經(jīng)驗和方法，根本不會做任何的改變，這就是人的本性。

這時，有一種方法，足以讓人接受改變和規(guī)范，當然，這是被動的接受，是不得不接受，除非他愿意放棄這個組織，這就是“流程管理”。

開過自動檔汽車的人都知道，要想把車打著火，檔位必須放在P檔或者N檔，否則，你就是位置再高、權力再大，也根本不可能啟動汽車，這就是流程控制的作用。

在企業(yè)中，業(yè)務流程涉及到每一個管理細節(jié)，企業(yè)的每一個管理漏洞都與流程不完善或者設計不合理有關，因流程不合理造成的管理混亂更是觸目驚心，更為驚訝的是這些事大家都習以為常，思想上都不認為自己要去改變。

所以，要改變管理者傳統(tǒng)工作方式的唯一途徑就是重新設計控制其工作的各項流程。

 

我有一家電子類的咨詢客戶，剛開始時，為方便出貨，其成品倉就劃歸營銷部管理。

可是很快就發(fā)現(xiàn)，每月客訴案件達到40多起，而且，大多是因為貨物配送失誤造成的，而且長期都得不到解決。

而之所以在配送過程屢屢發(fā)生問題，其實就是流程錯誤造成的。

在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，其貨物出倉流程是：跟單員發(fā)出出貨通知——備貨員開出倉單——到倉庫領取貨物——搭配貨物——裝車——開單員開出《送貨單》——司機送貨，整個流程分為了七個步驟。

 

做過管理的人都知道，這個流程最低有三個漏洞：

一是流程太長，超過了五步，而夜長夢多是個常識，流程長也必定問題多，作業(yè)流程一般以不超過五步為宜，出貨信息從客戶那里到銷售跟單、再到備貨員、再到倉管員、開單員，每個人每個環(huán)節(jié)都有可能出錯；

二是流程失控。銷售跟單將出貨信息傳達給備貨員，由備貨員開出倉單直接到倉庫領取，倉庫只負責照單發(fā)貨，其出貨信息在流傳過程是對是錯無人過問，沒有任何審核和控制，不出錯才怪啊。

三是流程沒有閉環(huán)。銷售跟單在發(fā)出出貨信息后，就不再過問，至于出錯，只有在接到客戶退貨投訴電話才會知道。

 

此外，這里還有一個根本錯誤就是，絕對不能由備貨員開單，在人力資源的概念里，備貨員只是相當于一個搬運工的角色而已，文化程度本來就不高，只能負責搬貨裝車而已，有文化的也不會來做這個職位。

加上其也不直接面對客戶，對客戶信息產(chǎn)品信息都不甚了了，相比之下，銷售跟單員的素質則比備貨員要高得多。

讓銷售跟單去開單則是合情合理順理成章的事。

 

最為讓人糾結的是，問題發(fā)生后，公司不去檢討流程是否合理，也不去堵塞流程漏洞，而是急于追究責任、實施處罰，因為責任都要員工承擔，就導致銷售跟單、備貨員這兩個崗位的員工頻繁離職，幾乎天天是新人。因為新員工太多，根本分不清產(chǎn)品規(guī)格，出錯的概率就越來越大，營銷經(jīng)理就只能天天蹲在倉庫指揮和謾罵，而罵得越多，員工壓力就越大，出錯和離職的概率也就越高，陷入惡性循環(huán)之中。

可悲的是，堂堂一個營銷經(jīng)理，淪落為一個倉庫主管都不如。

 

其實，解決這個問題只需三步：

一是將成品倉劃歸PMC部，增加控制環(huán)節(jié)；

二是由銷售跟單直接開出貨單并交營銷經(jīng)理簽字審核，備貨員只需執(zhí)行出貨備貨命令就行；

三是要求營銷部按周制定出貨計劃及明細，PMC部倉管員必須根據(jù)出貨計劃核對出貨單，無計劃一律不準出貨。

這樣一來，流程變更了，問題也就輕輕松松地解決了。流程的重要由此可見一斑。

 

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，有一句話叫“制度管人、流程管事”，說的是組織變革的核心任務就是對內(nèi)部機制的變革和流程再造。

 

還有一句話叫做“改變組織必先改變文化”，而要改變文化的最好辦法不是開會培訓、不是請人洗腦，也不是標語口號漫天飛，更不是謾罵和處罰，而是必須完善內(nèi)部基礎業(yè)務流程，用業(yè)務流程來改變員工的作業(yè)方式，用流程來改變企業(yè)固有的陳規(guī)陋習，用流程來完善和承載內(nèi)部規(guī)范化管理體系。

這樣，才能最終改變企業(yè)。

 

一個組織要是改變不了文化，將什么都無法改變！

而一個管理者要是缺乏流程意識和流程概念，不懂得建立并完善基礎流程，那你可能什么都做不了！