第一類：長期理念







原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。



企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的概念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能夠相互呼應(yīng)，朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的邁進(jìn)。了解你公司的歷史地位，設(shè)法使公司邁向下一個(gè)階段。企業(yè)理念的使用是所有其他原則的基石。

起始點(diǎn)應(yīng)該是為顧客、社會、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值。評估公司每個(gè)部門實(shí)現(xiàn)此目的的能力。

要有責(zé)任感。努力決定自己的命運(yùn)，依靠自己，相信自己的能力。對自己的行為、保持與提高創(chuàng)造價(jià)值的技能等負(fù)起責(zé)任。



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第二類：正確的流程方能產(chǎn)生正確成果







原則2：建立連續(xù)的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)。



重新設(shè)計(jì)工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加價(jià)值的連續(xù)流程。盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。

建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地聯(lián)結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。

使整個(gè)企業(yè)文化重視流程，這是促成真正的持續(xù)改善及員工發(fā)展的關(guān)鍵。



原則3：使用拉動式生產(chǎn)方式以避免生產(chǎn)過剩。



在生產(chǎn)流程下游的顧客需要的時(shí)候，供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本原則。

使在制品及倉庫存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨，根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)濟(jì)地補(bǔ)充存貨。

按顧客的需求每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來追蹤浪費(fèi)的存貨。



原則4：使工作負(fù)荷平均（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。



杜絕浪費(fèi)只是實(shí)現(xiàn)精益所必須做的工作的1/3。避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過重，以及生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精益原則的企業(yè)并不了解這些。

盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司實(shí)行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止，停止、啟動的做法。



原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質(zhì)量控制的文化。



為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價(jià)。

使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。

使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力。設(shè)置一種可視的系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助。“自動化”（具有人類智慧的機(jī)器）是“內(nèi)建質(zhì)檢”（built-in quality）的基礎(chǔ)。

在企業(yè)中設(shè)立支持快速解決問題的制度和對策。

在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時(shí)立即暫?；驕p緩速度、就地改進(jìn)質(zhì)量以提升長期生產(chǎn)力的理念。



原則6：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。



在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的動作時(shí)間，以及規(guī)律的產(chǎn)出，這是“單件流”與拉動方式的基礎(chǔ)。

到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該汲取對流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工對于標(biāo)準(zhǔn)提出有創(chuàng)意的改進(jìn)意見，把這些見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中。如此一來，當(dāng)員工變動時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)工作的員工。

原則7：通過可視化管理使問題無所隱藏。

使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。

避免因使用計(jì)算機(jī)屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開。

設(shè)計(jì)簡單的可視系統(tǒng)，安裝于執(zhí)行工作的場所，以支持“單件流”與拉動式生產(chǎn)方式。

盡可能把報(bào)告縮減為一頁，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)告亦然。



原則8：使用可靠且已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。



技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工的，而不是取代員工。許多時(shí)候，最好的方法是在把技術(shù)運(yùn)用于流程之前，先以人工方式證實(shí)其切實(shí)可行。

新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此會危害到流程。讓檢驗(yàn)過的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試的新技術(shù)。

在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品研發(fā)中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實(shí)際測試。

與企業(yè)文化有沖突，或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。

不過，在尋求新的工作方法時(shí)，必須鼓勵(lì)員工考慮新技術(shù)。若一項(xiàng)適合的技術(shù)已經(jīng)過充分測試，且能改進(jìn)你的流程，就應(yīng)該快速實(shí)施。



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第三類：借助員工與合作伙伴的發(fā)展，為組織創(chuàng)造價(jià)值









原則9：培養(yǎng)深諳公司理念的領(lǐng)袖，使他們能教導(dǎo)其他員工。



寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。

不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范。

一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有事無巨細(xì)的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。



原則10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)。



創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的文化，使公司的價(jià)值觀與信念普及并延續(xù)多年。

訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化。

運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。所謂授權(quán)，是指員工使用公司的工具以改善公司運(yùn)營。

持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊(duì)合作方式實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。



原則11：重視合作伙伴與供貨商，激勵(lì)并助其改善。



重視你的合作伙伴與供應(yīng)商，把它們視為你事業(yè)的延伸。

激勵(lì)你的外部合作伙伴，要求它們成長與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視它們。為它們制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助它們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。



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第四類：持續(xù)解決根本問題是學(xué)習(xí)型組織的驅(qū)動力







原則12：親臨現(xiàn)場，徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。



解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不僅僅是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西得出結(jié)論。

根據(jù)親自證實(shí)的資料來思考與敘述。

即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會對實(shí)際情況只有膚淺的表面了解。



原則13：制定決策時(shí)要穩(wěn)健，窮盡所有的選擇，并征得一致意見；實(shí)施決策時(shí)要迅速。



在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個(gè)方向而一路走下去。一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動。

“根回”（nemawashi）是指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得共識。這種共識過程雖花時(shí)間，但有助于全面地尋求解決方案，一旦做出決定，便應(yīng)該快速執(zhí)行。



原則14：通過不斷省思（日語是hansei，意指“反省”）與持續(xù)改善以成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。



在建立了穩(wěn)定的流程后，運(yùn)用不斷改進(jìn)的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策。

設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時(shí)間與資源的浪費(fèi)。一旦浪費(fèi)出現(xiàn)，要求員工改進(jìn)流程、去除浪費(fèi)。

制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護(hù)企業(yè)的知識庫。

使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后制定避免相同錯(cuò)誤再發(fā)生的對策。

把最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個(gè)新計(jì)劃及每位新經(jīng)理人上臺后，又重新發(fā)明新方法。



經(jīng)常發(fā)生的情形是使用豐田生產(chǎn)方式的各種工具，但仍然只依循豐田模式中的少數(shù)幾項(xiàng)原則，其結(jié)果將是績效指標(biāo)在短期內(nèi)得以提升，但無法持久。相反，如果組織能完整地踐行豐田模式的上述原則，將會自然而然地遵循豐田生產(chǎn)方式，產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢。



我在講授精益生產(chǎn)的課程時(shí)，經(jīng)常會聽到學(xué)員提出一個(gè)問題：



“我們公司的產(chǎn)品不像汽車那樣需要大量生產(chǎn)，我們生產(chǎn)少量的、專業(yè)化的產(chǎn)品，我們應(yīng)該如何應(yīng)用豐田模式？”或是：“我的公司是專業(yè)服務(wù)組織，因此，豐田的模式并不適用。”這樣的問題告訴我，他們并不了解重點(diǎn)。



“精益”并不是在特定的制造流程中仿效豐田公司使用的工具，它的核心在于找到適合你所在組織的原則，并勤勉地實(shí)踐這些原則以達(dá)成高績效，為顧客及社會持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)然，這也代表著競爭力與獲利能力。



豐田公司的原則是很好的起始點(diǎn)，豐田公司并非只是在它的高產(chǎn)量組裝線應(yīng)用這些原則而已，舉例來說，我們將在下一章看到，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)豐田公司產(chǎn)品的專業(yè)服務(wù)組織是如何應(yīng)用這些原則的。