1、縮短制造周期

因為整個市場環(huán)境存在許多不確定因素，因此從縮短內(nèi)部制造周期開始是可取的，所謂內(nèi)部制造周期是指“從原材料投入第一個工序開始，到最后一個工序結(jié)束完成品包裝完成為止的時間”?？s短內(nèi)部制造周期是提高企業(yè)競爭能力的一個重要因素。產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、價格與交貨期是影響競爭力的幾大因素，內(nèi)部制造周期的縮短，對于縮短顧客的訂貨提前期，提高對顧客訂貨的響應(yīng)性以及爭取較高的價格都有很大作用。從內(nèi)部開始逐步擴展到業(yè)務(wù)接單、物料采購的信息流的優(yōu)化、制定銷售與制造之間的規(guī)則，全面實現(xiàn)精益生產(chǎn)。

2、提高生產(chǎn)均衡性

月中有時忙、有時閑的現(xiàn)象對現(xiàn)場管理十分不利，同時也加大了現(xiàn)場管理、人員管理的難度，因此實現(xiàn)均衡生產(chǎn)對企業(yè)十分重要。為了實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，制定銷售、生產(chǎn)計劃、采購、制造之間的規(guī)則十分重要，此外，滾動式生產(chǎn)計劃是實現(xiàn)均衡生產(chǎn)重要的手段。

 

 

 

3、減少在制品停滯時間

根據(jù)我們的調(diào)查，許多企業(yè)產(chǎn)品在各工序上真正加工時間之和，只占該批產(chǎn)品從第一個工序到最后一個工序?qū)嶋H所花時間的10~20%，也就是說80~90%的時間是“停滯在車間的某處”：機臺旁、臨時放置區(qū)、料架上等。在制品出現(xiàn)如此多時間的停滯，帶來現(xiàn)場管理困難、拉長制造周期，進而影響交貨時間。在咨詢指導(dǎo)幾個月后，許多企業(yè)管理人員說“奇怪，設(shè)備根本就沒有變化，怎么交貨準(zhǔn)時率大幅度提高了呢？”，即使設(shè)備產(chǎn)出能力沒有改變，如果大幅度減少在制品停滯時間，讓產(chǎn)品“流動起來”，讓設(shè)備都在生產(chǎn)加工“現(xiàn)在真正需要加工的”產(chǎn)品，就如同消除河流旁邊的蓄水池，把產(chǎn)品按真正需要的順序在各工序間十分平順地流向最后的工序，就像從最后工序有一根繩在各工序間拉動一樣。當(dāng)存在瓶頸工序時，只需在瓶頸工序前后設(shè)立合適的堆積站，而其他工序通過拉動或推動的方式，交貨準(zhǔn)時率就會大幅度提高。

 

4、縮短換型時間充分使用瓶頸工序

瓶頸工序制約著企業(yè)的產(chǎn)出能力，瓶頸上一個小時的損失就是整個系統(tǒng)一個小時的損失，因為瓶頸工序中斷一小時，是沒有附加的生產(chǎn)能力來補充的。如果在瓶頸資源上節(jié)約一小時調(diào)整、準(zhǔn)備、換模時間（簡稱換型時間），則將能增加一個小時的加工時間，相應(yīng)地，整個系統(tǒng)增加一個小時的產(chǎn)出。多品種小批量是市場發(fā)展的趨勢，減少換模、調(diào)整、準(zhǔn)備時間，就是增加設(shè)備的有效使用，就是“擴大了”設(shè)備的產(chǎn)能。同樣型號的注塑機換模，一些優(yōu)秀的企業(yè)只需10分鐘以內(nèi)，而許多企業(yè)需要120分鐘左右，差距大到10倍以上。而筆者對這些企業(yè)進行項目咨詢輔導(dǎo)時，發(fā)現(xiàn)許多管理人員總強調(diào)本企業(yè)的設(shè)備不一樣，當(dāng)他看到用同樣的設(shè)備時又說模具不一樣。一句話，總是強調(diào)別人設(shè)備好，自身硬件條件差，這是十分可怕的管理思想。如果企業(yè)通過一次投入巨額購入新設(shè)備實現(xiàn)一個流生產(chǎn)方式，雖然暫時滿足了這樣管理人員的的需求，但并沒有解決思想意識層面的問題，沒有樹立持續(xù)改進的思想。通過改變觀念、培養(yǎng)持續(xù)改進的理念對持續(xù)縮短換型時間尤其是瓶頸工序的換型時間非常重要，是提升企業(yè)產(chǎn)能、縮短制造周期的重要方式。

5、減少在制品存貨、運輸批量可以不等于（在許多時候應(yīng)該不等于）加工批量

批量的大小直接影響到在制品庫存及有效產(chǎn)出。加工批量是經(jīng)過一次調(diào)整準(zhǔn)備后所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個或幾個轉(zhuǎn)運批量之和。運輸批量可以不等于（在許多時候應(yīng)該不等于）加工批量此外，批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的批量大小。選定批量時必須考慮到提高生產(chǎn)過程的連續(xù)性、平穩(wěn)性及減少工序間的等待時間和減少運輸工作量、運輸費用等。

 

6、設(shè)立虛擬生產(chǎn)線，變“濁流”為“清流”

許多企業(yè)的設(shè)備采用機群式布置。機群式布置本身并不是問題，問題在于實物流（材料、在制品）是“濁流”，即從前一個工序的某臺設(shè)備（如沖床）加工后流到后面工序（如磨床）的哪一臺設(shè)備是隨意的、不固定的，這樣導(dǎo)致實物流混亂、計劃及現(xiàn)場管理十分困難，常常導(dǎo)致制造周期長、準(zhǔn)時交貨率低的現(xiàn)象出現(xiàn)。其實根據(jù)筆者這幾年精益生產(chǎn)的推行經(jīng)驗，國內(nèi)推行精益生產(chǎn)并不一定需要按工序把不同的設(shè)備重新編排成一條線（如U型線），可以考慮設(shè)立虛擬生產(chǎn)線，即根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品特點，通過分析、歸類，在不同車間的設(shè)備之間設(shè)立虛擬的生產(chǎn)線（指定那些設(shè)備與那些設(shè)備是前后工序關(guān)系），如此一來，實物流變得十分清晰成為“清流”，進而減少在制品停滯，縮短制造周期、提高準(zhǔn)時交貨率。

 

不同的企業(yè)有不同的性質(zhì)，管理方式也有所不同，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點來量身定制最合適的精益生產(chǎn)管理體系，才能給企業(yè)帶來最大的效益。