時代的宏大背景下，企業(yè)管理者唯有保持敏銳洞察，跟隨變化的環(huán)境，關注組織面臨的新挑戰(zhàn)、新世代人才的新特質(zhì)，才能帶領團隊在商業(yè)浪潮中屹立。
認知，一般是人們獲得知識或應用知識的過程，是人最基本的心理過程，包括感覺、知覺、記憶、思維、想像和語言等。曾有人將認知分為九個層級：只知好惡、墨守成規(guī)、認識到規(guī)矩的局限性、明是非知大體、認識到是非的局限性、認識到現(xiàn)實資源的有限性、認識到人的發(fā)展性、認識到萬古不變的人性與社會規(guī)律、認識到人生的至高意義與價值。
現(xiàn)代人常說的格局、心胸、視野等，講的其實就是認知，而人的認知與其所處所見所感所得息息相關。那么，在當今智能時代下，我們該如何理解認知進化，又應如何去做呢？
要么進化，要么淘汰
在智能時代，認知進化體現(xiàn)在時間維度、空間維度和結構重塑三個方面。
與時間相處的智慧
時間對于所有商業(yè)團隊來說都是壓縮的，不斷涌現(xiàn)的商業(yè)模式無前路可依，組織需要應對很多不確定性，必須一刻都不停止地創(chuàng)新和快速行動，才能確保業(yè)務和模式的領先地位，擴大用戶的接納和認可度，被資本青睞，獲取更長周期的發(fā)展。
同時，時間重度壓縮帶來組織建設和人才管理的巨大挑戰(zhàn)，過往的經(jīng)驗往往不再復用，新組織形態(tài)、新人才特質(zhì)是人力資源管理者在智能、數(shù)字時代必修的關于“認知進化”的課題。
正因為我們所處的時代、行業(yè)瞬息萬變，顛覆時有發(fā)生，所以在有限的時間內(nèi)，唯有把“快”作為工作、決策、學習行為的重要優(yōu)先級——快速決策、快速執(zhí)行、取得結果；快速學習、持續(xù)迭代——才能決勝未來。這是我們與時間相處的智慧。
與空間激蕩的能量
認知空間的進化是指當前涌現(xiàn)的一個學習導向——透徹的知識激蕩，面向不斷生成的未來。
智慧的碰撞與激蕩可以激發(fā)能量，打開全新的認知世界。組織要打造求真、透明、安全的精神空間和物理空間（對環(huán)境工程的打造），讓員工無懼沖突，亮出觀點；組織還要打造多元、開放的文化空間（塑造文化事件）。
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開放思維，把舊的認知模式暫懸，傾聽各種可能性，看見周圍的事實；
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開放心靈，感受多元立場，與他人的心靈建立聯(lián)結；
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開放意志，把面具揭開，把身份放下，安撫好自己所有的害怕（孤立、排斥、嘲笑、諷刺等），打開封閉的意志（那個自以為是的“自我”狀態(tài)），才能洞開認知新空間。
摩拜：4A學習理念
組織與個體該如何做？當前，人們所處的時代背景正發(fā)生著巨大的變化。對于員工、組織而言，“我全部都做好了！”已變得不切實際。于是，無論是組織還是個體，都應學會緊跟變化的步伐，嘗試在未知中做決策，并及時調(diào)整“守舊”的觀點。
嘗試甩掉包袱
員工與組織正在被巨大的信息流所沖擊，是選擇提取“價值”，還是被其“掩埋”？毫無疑問，身處移動互聯(lián)、數(shù)字化時代的人們，需懂得選擇“不做什么”與“做什么”同等重要。
碎片化的信息正在分散員工們的精力，一封接一封郵件，一個又一個微信彈窗……盡管這些都是人們工作和生活的重要組成部分，但它們導致人們在無數(shù)個任務中反復切換，從而使得認知過程變得紛繁復雜。
因此，認知聚焦的重要性不言而喻。在工作中，員工需要避免短期任務反復切換，同時，長期的規(guī)劃也應著眼于某幾個重要方面，其它內(nèi)容便可暫時摒棄。這樣，雖然員工可能會覺得生活不應該變得如此單調(diào)，但“負重”前行的滋味并不好受，爬坡時果斷甩掉某些“包袱”或許是個不錯的選擇。而這個過程，則需要員工和組織的共同努力。
探尋認知的聚焦點
認知的聚焦點何在？該問題沒有統(tǒng)一的答案，但卻存在統(tǒng)一的方法——“以不變應萬變，萬變不離其宗”。其中“不變”的資本便是與時俱進的認知能力，員工、組織都應構筑自己的認知能力系統(tǒng)，并擁有強大的自我學習能力?；诖?，員工與組織的認知，應該是一場協(xié)同進化的過程。
今天的商業(yè)環(huán)境促使員工與組織超越了傳統(tǒng)的契約關系，形成了更為緊密的共同體。為強化組織的協(xié)作能力，其中的每個個體都應被充分“激活”，并學會處理更為繁雜的工作問題，“T型人才”的需求量會越來越高。
那么，組織或是個體要想實現(xiàn)認知升級：
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首先，自驅力始終是最優(yōu)先級，俗話說，雞蛋由外而內(nèi)打破是食物，由內(nèi)而外打破是生命，外力可以起到促動、催化的作用，但永遠無法替代個人的內(nèi)在驅動力；
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其次，構筑自身的認知核心，每個組織與個人都擁有屬于自己的認知標準，這便構成了認知的差異化，于是，組織和個體需根據(jù)自身的多元化需求，有針對性地發(fā)展和完善自我認知體系，并做出適宜的選擇與判斷；
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最后，不管是組織還是個體，都應不斷實踐，從而實現(xiàn)思維的迭代升級，如今，固化思維已很難跟上這個時代的變化，認知需要被不斷打破，實現(xiàn)重塑。
領導者的職責所在
領導者是包含特殊職能的“個體”。從如何為組織做出正確決策，再到如何將事情做好，領導者亟需比個體看到更為長遠的未來，盡管未來是模糊且難以預期的。同時，領導者還需對員工未來工作中可能面臨的“情境”進行預判，并提前為他們提供“認知”以及“工具”的幫扶，保證團隊成員和組織得以成功。
整個過程，需要領導者凝聚人心，這便是文化的力量。但目前一些企業(yè)將文化這件事情窄化了——以為高層寫出幾條“高大上”的標語就萬事大吉了，沒有達到預期效果便是員工自身不夠努力。在這個問題上，組織必須清醒地意識到：
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如果無法為員工提供優(yōu)良的環(huán)境和土壤，缺乏足夠開放、創(chuàng)新的空間，員工做得越多，越被損傷積極性；
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如果員工尚未被充分“激活”，不能看到長遠的使命與愿景，他們就只能根據(jù)上級的指令機械行事，對未來莫不關心。
兩者的互動需要領導者的充分連接——既能理解組織目標，解碼傳遞給員工，又能夠讓員工在工作中不斷成長，更為滿足，建立讓所有參與方之間更有意義的關系，并獲得收益。
騰訊：注重“人”的認知塑造
解鎖知識框架
在傳統(tǒng)社會，大家尊重知識和知識的發(fā)明者或掌握者，以此作為意識形態(tài)與決策的判斷標準。但是，在當下的人工智能和區(qū)塊鏈時代，如果我們被原有知識長期禁錮，形成認知思維定勢，就很難接納新鮮的事物，打破現(xiàn)有思維，實現(xiàn)價值創(chuàng)新。
而隨著工業(yè)4.0的出現(xiàn)，培訓也從傳統(tǒng)的1.0過渡到以人工智能為代表的人機結合。因此，培訓人也要隨時關注AI技術在培訓中的運用，關注腦神經(jīng)科學如何提升培訓效果，關注如何激發(fā)個體潛能來激活組織等新趨勢與新知識。如果知識框架還停留在培訓需要在教室或者在線進行，通過考試檢驗培訓效果，恐怕已經(jīng)無法適應時代的需求了。
新時代下，為了更好地服務于業(yè)務與組織，學習發(fā)展也需要去中心化，可充分利用微課、教練、在崗學習、績效支持、復盤、經(jīng)驗萃取、團隊共創(chuàng)等非正式化的學習方法。可見，僅有知識是遠遠不夠的，我們需要不斷更新知識，解鎖知識的認知框架。如果只具備過往社會要求的知識和技能，在實際應用中，面對信息大爆炸且變化多端的環(huán)境，你將無法靈活地適應，也無法精確地辨識出最適合的方法和措施。
更新角色定位
從戰(zhàn)略層面來看，認知能力體現(xiàn)在從大量信息中發(fā)現(xiàn)新趨勢的能力，是屬于對外界事務的認知。作為培訓和人才發(fā)展管理者而言，由于長期專注于以自己思維、知識和方式培養(yǎng)人，尤其欠缺認知能力，所以目前很多伙伴只是“知識的搬運工”。
想要破局，我們需要升級這方面的能力，主動了解市場和行業(yè)趨勢，走進業(yè)務，傾聽客戶與用戶的聲音，成為真正的業(yè)務合作伙伴。只有知道或預見新的趨勢，我們才能預測未來人才的需求和勝任力，從而前置性地進行人才培養(yǎng)與儲備。只有了解了業(yè)務的真正需求和痛點，我們才能對癥下藥。
在此過程中，若要精準診斷組織問題，就需要一定的咨詢技巧；若要合理分析原因并提出匹配的解決方案，還需要績效改進的能力。
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培訓管理者一定要更新自己的定位，成為戰(zhàn)略引導者，通過提供專業(yè)的工具和方法，幫助企業(yè)梳理戰(zhàn)略，分解戰(zhàn)略和落地執(zhí)行；
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成為內(nèi)部咨詢顧問，幫助企業(yè)診斷問題與分析問題；
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成為績效改進專家，運用科學有效的績效改進和支持工具實現(xiàn)組織績效的提升。
獵豹移動CEO傅盛在他的創(chuàng)業(yè)逆襲史分享會上提出，人與人的差距，企業(yè)與企業(yè)的差距，國家與國家的差距，最終是認知的差距，甚至明確指出認知是人類前進的唯一武器。而我們真正需要的，不是技能與知識的成長，而是認知的進化——不斷學習，不斷吸收并思考是認知進化唯一的方法。培訓人在認知狀態(tài)上不要停留，而應持續(xù)升級。
