精益生產(chǎn)模式下的績(jī)效考核要注意幾點(diǎn)：

     1. 從公司層面設(shè)置的指標(biāo)要符合精益推導(dǎo)的方向的指標(biāo)：比如是人均銷售額而不是產(chǎn)值，是準(zhǔn)時(shí)交付率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率而不是完成工時(shí)，是實(shí)際成本而不是標(biāo)準(zhǔn)成本法計(jì)算出來(lái)的成本....，具體指標(biāo)的權(quán)重可以根據(jù)公司關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)不同適當(dāng)調(diào)整。

     2. 將公司目標(biāo)分解到各部門、各班組，變成各部門和班組可以理解、掌控和應(yīng)掌控的目標(biāo)：

       可理解：被考核的團(tuán)隊(duì)必須非常清楚知道這是個(gè)什么玩意，比如把庫(kù)存周轉(zhuǎn)率給某個(gè)局部，可能就讓同仁們傻眼，所以應(yīng)該是庫(kù)存量或者資金，即可以理解，也可以跟蹤，隨時(shí)看得到是否實(shí)現(xiàn)。

       可掌握：在自己團(tuán)隊(duì)范圍內(nèi)可以控制和提升的指標(biāo)：如把準(zhǔn)時(shí)交付率分解給某條生產(chǎn)線，團(tuán)隊(duì)就不知道怎么實(shí)現(xiàn)，因?yàn)楹芏喹h(huán)節(jié)才構(gòu)成準(zhǔn)時(shí)交付率，而對(duì)于某個(gè)局部應(yīng)該轉(zhuǎn)變成計(jì)劃完成率。不可掌控的目標(biāo)會(huì)打擊大家努力的意愿：比如某公司員工只知道他的獎(jiǎng)金最大的影響因素的上月公司的出貨量---無(wú)所適從。

       應(yīng)掌控：比如成品庫(kù)存指標(biāo)就應(yīng)該同時(shí)給銷售部門和計(jì)劃部門，原材料庫(kù)存應(yīng)該給采購(gòu)部門和計(jì)劃部門。不應(yīng)掌控的目標(biāo)如果出現(xiàn)則將事與愿違，如之前提到的OEE如果給某個(gè)主管，麻煩就大了。OEE應(yīng)該是衡量總經(jīng)理的目標(biāo)：投資是否正確？銷售量是否達(dá)成、運(yùn)營(yíng)水平怎么樣？而主管應(yīng)該是設(shè)備故障率,單次切換時(shí)間等等。

     3. 目標(biāo)考核必須先團(tuán)隊(duì)后個(gè)人：將團(tuán)隊(duì)中所有人的利益捆綁起來(lái)，首先考核的是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金首先來(lái)至于團(tuán)隊(duì)績(jī)效，自然促成團(tuán)隊(duì)合作。團(tuán)隊(duì)中再進(jìn)行個(gè)人績(jī)效的評(píng)比，最終決定個(gè)人獎(jiǎng)金分配。

    正確的績(jī)效指標(biāo)保障企業(yè)做正確的事情，正面的績(jī)效考核調(diào)動(dòng)員工的意愿和積極性，精益生產(chǎn)提供的工具、方法幫助大家實(shí)現(xiàn)目標(biāo)--為何要把精益看成是“額外”的事情呢？要么是原有的績(jī)效考核體系與精益沖突或違背，或者是精益生產(chǎn)推進(jìn)的方式方法與企業(yè)目標(biāo)相違背--為精益而精益。