豐田一直致力于改善其員工的培訓(xùn)方法，只要想想員工培訓(xùn)對公司的含義，就不難理解其中的原因了。在豐田公司，所有流程之間都是相互關(guān)聯(lián)的，這使得公司必須在不影響任何一條生產(chǎn)線速度的前提下，進行員工培訓(xùn)。若有任何一條生產(chǎn)線的速度減緩，將會影響工廠內(nèi)其他數(shù)千名員工的生產(chǎn)，從而最終導(dǎo)致供應(yīng)商的生產(chǎn)速度減緩。你可以想象一名新員工在生產(chǎn)線上焦急慌亂的忙碌情景，因無法跟上正常的生產(chǎn)速度，這條生產(chǎn)線將會因此不斷地被暫停。再想象一下，這條生產(chǎn)線上的員工對于該生產(chǎn)線的不斷停止并未做出任何反應(yīng)，在這名新員工手忙腳亂的時候，其他人都在觀望等候。如果你詢問對這一情況該如何處理，他們會聳聳肩，回答：“再過一段時間他就會熟練了，新人通常要花幾星期的時間才能掌握要領(lǐng)。”你認為在豐田這樣的公司，這樣的反應(yīng)就足夠了嗎？當(dāng)然不行！然而不幸的是，這種情形在別的公司卻很常見。

事實上，大多數(shù)汽車制造公司都采用移動裝配生產(chǎn)線，他們很快意識到不能讓能力欠缺的員工導(dǎo)致整條生產(chǎn)線的停產(chǎn)，因而員工必須具備最起碼的能力，至少要能在規(guī)定的時間內(nèi)順利作業(yè)。然而，豐田的要求卻不止于此。首先，它把“準時制生產(chǎn)”的理念延伸至生產(chǎn)線以外，把所有流程連接起來，使各流程之間的存貨降至最低，這樣如果其中某個流程中斷，生產(chǎn)線的下-個流程將會很快受到影響。其次，豐田建立了任務(wù)質(zhì)量檢查和交叉培訓(xùn)，這意味著每位員工必須接受高水平的培訓(xùn)以準確地工作，否則，整個作業(yè)就會像紙牌搭成房子，很快就會垮掉。此外，員工的培訓(xùn)必須在保證生產(chǎn)不受影響的前提下完成。



那么，為什么有這么多公司對員工進行很少的培訓(xùn)，仍然能夠運轉(zhuǎn)呢？那是因為他們并未把所有流程連接起來（而不相連的各流程之間有存貨作為緩沖)，因此，允許整個系統(tǒng)內(nèi)有不同水平、不同能力的員工存在。他們無須嚴格的把新員工或受訓(xùn)者同化為具有相同能力水平的員工，因為這些新員工造成的影響有限，如果他們跟不上生產(chǎn)進度，下一個作業(yè)環(huán)節(jié)可以通過緩沖庫存繼續(xù)生產(chǎn)。在豐田生產(chǎn)方式中，這種情形根本不可能發(fā)生。在豐田，新員工的培訓(xùn)工作必須在保證最高質(zhì)量與安全的情況下進行。這就是豐田生產(chǎn)方式的關(guān)鍵——該制度迫使每位員工在包括培訓(xùn)在內(nèi)的所有方面都必須有優(yōu)秀的表現(xiàn)。豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)要求具有高素質(zhì)的優(yōu)秀員工，因此，員工的發(fā)展很重要，在《豐田模式》一書提到的“4P模型”中，人（people)就是其中之一。當(dāng)然，“4P模型”中的所有P都是相互關(guān)聯(lián)的，理念（philosophy)促使公司從長遠角度出發(fā)，投資于適當(dāng)相互連接的流程（process),而相互連接的流程又促使員工必須立刻解決眼前出現(xiàn)的問題（problems)。

豐田生產(chǎn)方式的循環(huán)性使得該公司能夠培養(yǎng)出更加能干的員工，而能力更強的員工又使得這套生產(chǎn)方式得以長期強化（見圖)。簡單地說,如果缺乏較高能力的員工，精益生產(chǎn)就無法運作；若精益生產(chǎn)無法運作，就無法產(chǎn)生能力較高而且愿意不斷改善該制度的員工。