多品種小批量生產(chǎn)方式下，很難進行生產(chǎn)管理嗎？

前幾天訪問了上海近郊的一家工廠。去了才知道已經(jīng)有豐田出身的顧問在現(xiàn)場做指導了。據(jù)說已經(jīng)用了現(xiàn)在的顧問公司兩年多了，但沒有取得比較顯著的成果，現(xiàn)場也有很多不滿，工廠正在猶豫要不要繼續(xù)使用這家顧問公司。此次也是想了解現(xiàn)有情況下有什么其他顧問有什么建議，所以才邀請我去的。

不管怎樣以我的立場來說是說不出“最好不要使用那家/那位顧問（公司）”這種話的，所以我對現(xiàn)在使用的顧問沒有發(fā)表任何意見。但我可以提供和現(xiàn)在顧問不同的指導方法的建議。建議工廠思考哪種指導方法更適合自己。第二天工廠就有了回音，定下了春季開始的半年的指導。真的太感謝大家的信任了。

這家工廠也是典型的多品種小批量型生產(chǎn)方式。但可能受到豐田出身顧問的或多或少的影響，在開展著以類似于汽車裝配工廠的生產(chǎn)管理方式的活動。

眾所周知，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都是1天要進行多次切換工作的多品種小批量生產(chǎn)方式。我了解的多品種小批量生產(chǎn)工廠主要有以下幾個特征。

• 由于品種多，所以產(chǎn)品管理復雜，生產(chǎn)管理松懈。
• 品種多，加工時間差異大，很難設(shè)定標準時間。
• 品種多，品質(zhì)偏差大。
• 品種多，各產(chǎn)品的成本管理做得非常粗略。
• 品種超過了工廠規(guī)?；蜃畲笊a(chǎn)能力。
• 個別產(chǎn)品的批次數(shù)量過小，整體性來看，交期短的產(chǎn)品多。
• 突發(fā)訂單或訂單變更多，很難制定生產(chǎn)計劃。

這些特征都和汽車裝配工廠有著很大的差異。一般的生產(chǎn)管理或改善活動的教科書或研討會研修等都會很大程度上參考類似于豐田的汽車裝配工廠的做法。但一旦將這些做法拿到自己工廠實踐的話，就會很快碰壁。

此外，哪怕是模仿從連續(xù)大量生產(chǎn)中誕生的IE或TPS來開展改善活動，要想取得包含供應鏈管理在內(nèi)的工廠整體性成果也是非常困難的。（5S、作業(yè)改善、縮短換模時間等只是個別成果。）

也有人認為汽車也是多品種生產(chǎn)，但基本上應該屬于少品種或中品種。確實汽車工廠中，一個工廠生產(chǎn)的車型幾乎都是1種或2種，但考慮到發(fā)動機、顏色、客戶的選配部件等，確實是一個龐大的組合。但是，如果把這種情況也叫做多品種生產(chǎn)的話，那么進行多品種生產(chǎn)的中小企業(yè)也進行和汽車裝配工廠相同的生產(chǎn)管理就好了。當然，這是不行的。

雖然對多品種的定義沒有官方的規(guī)定，但我們需要了解自己工廠的產(chǎn)品是何種定義下的“多品種”。如果把只是一兩個零部件不同的產(chǎn)品也當做多品種來對待的話，那么開展改善活動時改善對象就會變得模糊不清，很難推進改善。例如，將工藝有30%以上不同或構(gòu)成部件有20%以上不同的產(chǎn)品作為多品種，將其進行分組也是一種方法。

實際上在多品種小批量生產(chǎn)方式下要想實現(xiàn)穩(wěn)定的生產(chǎn)管理是非常困難的。雖然使用顧問也是一種方法，但依靠以5S活動或作業(yè)改善、提高員工改善意識等為主的改善，是很難實現(xiàn)我們所期待的那樣的生產(chǎn)管理的。在使用顧問時，最好要多問問顧問對多品種小批量生產(chǎn)的看法及其改善方針。

在多品種小批量生產(chǎn)的現(xiàn)場打著“看板方式”的旗號將所有產(chǎn)品的中間庫存集中到工序工位間，或者是想針對包含一年只有一次或幾次訂單的產(chǎn)品在內(nèi)的龐大產(chǎn)品編寫標準作業(yè)書的顧問也是現(xiàn)實中存在的。

由于多品種小批量生產(chǎn)的形態(tài)多種多樣，所以專門研究多品種小批量生產(chǎn)的書籍或研討會等非常少，也很難了解到這種方式下的生產(chǎn)管理或改善方法相關(guān)的知識。因此，需要企業(yè)自身去思考和發(fā)揮生產(chǎn)管理相關(guān)的智慧。

日本有家企業(yè)就放棄了被稱為生產(chǎn)管理模范的Just In Time準時化思想，而有意地持有庫存，極大地縮短Lead Time前置時間，增加了1倍的銷售額。雖然這樣的企業(yè)為數(shù)尚少，但近年來出現(xiàn)了不拘泥于目前被認為絕對正確的生產(chǎn)管理手法（TPS等），采用非常規(guī)生產(chǎn)管理的企業(yè)。我個人認為這是一個非常有趣的時代潮流。今后有機會再給大家介紹一些非常規(guī)生產(chǎn)管理事例。

評論也精彩

作者：

@一種莽夫:我可以在調(diào)查1周左右現(xiàn)場后提出適合該公司的獨有的生產(chǎn)管理方法建議。當然，我的建議也非絕對正確，也會和企業(yè)說明相關(guān)風險所在。

作者：

@一種莽夫:比如說在生產(chǎn)通過價格和其他公司競爭的通用產(chǎn)品的現(xiàn)場與生產(chǎn)擁有某些技術(shù)優(yōu)勢的產(chǎn)品的現(xiàn)場中，生產(chǎn)管理方法都會有所不同。如果是前者的話，那么應該選擇徹底重視交期和成本的生產(chǎn)管理方式。

作者：非常遺憾，我也沒有“按這種方法來做就行了”的這樣的萬能的答案。汽車相關(guān)的零部件企業(yè)的話，都在一定程度上導入了規(guī)定好的生產(chǎn)管理體系。但在生產(chǎn)其他多品種小批量產(chǎn)品的企業(yè)，大家的環(huán)境都存在著很大的差異，所以需要根據(jù)各自的情況來應對。

野馬GT2012：小批量多品種生產(chǎn)，對員工的素質(zhì)要求高，還有工廠人員流動性大，根本沒法做好

愛毛桃02：就像個體戶，你去訂做衣服，訂做鞋一樣。好吧，我又想到交期短。交期短，可不可以和員工在商定價格的時候，同時商定時間，和產(chǎn)量。取巧還可能增強產(chǎn)品的使用效果。忘了說了，之前還有一句話比較簡潔，就是工廠只需要告訴員工，需要的是什么樣半成品，用什么樣的技術(shù)或者過程能達到。接下來就等著收購合格品即可。過程中可能還會遇到一些問題，需要結(jié)合實際來解決。個人覺得這是非常不錯的想法。：另外，工人是會思考的，在工作的過程中會取巧。這種取巧可能會有好，有壞。好的是，工作效率高，不好的是，違背設(shè)計的初衷，會影響整個產(chǎn)品的使用效果，如果不影響使用效果，取巧是件好事。不如將一個產(chǎn)品或者幾道工序承包給工人。給產(chǎn)品或者工序的成果設(shè)定價格。符合條件的，工廠收購。另外，為防止收購麻煩，可讓一個員工分時段收購不同成品，或者半成品?；蛘咦尣煌瑔T工，收購不同的產(chǎn)品。工廠要做的事就是指導工序，收購。這樣就可以了。不用擔心制作者浪費半成品。因為誰都想多賺點多品種，小批量？這是需要發(fā)揮員工靈活性的事情。人本身就具有非常大的靈活性。而僵硬機械的管理已經(jīng)把人管理成機械的人類了。我是具有很好的建議（我個人感覺）?？墒菦]試驗過。僅供參考。管理機械化在小批量，多品種中表現(xiàn)為管理成本巨大，而且管理資源浪費。我個人覺得工人來工廠本來就是來賺錢的，

Son47：TPS 生產(chǎn)所適用的時代已經(jīng)過去了，或者說，TPS生產(chǎn)所適用的工廠模式在中國越來越少。TPS在現(xiàn)在更應該成為一種理念，這個理念應該貫徹的是遇到問題結(jié)合現(xiàn)場分析改善，而非直接搬用TPS已經(jīng)有的方法來進行改善。TPS在當時是一種變革，在今天，也需要進行再一次的變革。

大貓嗷：可以把很多種類的產(chǎn)品分類，對不同類別做單元線或者U型線。這樣容易做到管理標準化。