在年初的全球業(yè)務(wù)會(huì)議中，訂下「開(kāi)闢OEM與ODM戰(zhàn)場(chǎng)」的策略后，在幾個(gè)客戶參觀工廠，業(yè)務(wù)人員回報(bào)客戶的觀感后，董事長(zhǎng)憂心忡忡，認(rèn)為：「生產(chǎn)線若再不改變現(xiàn)狀，這個(gè)策略要成功，恐怕遙遙無(wú)期」。于是，打算在這週五下午例行的「主管會(huì)議」中與製造相關(guān)單位的主管們一起討論。

　　董事長(zhǎng)：「今天會(huì)議的臨時(shí)動(dòng)議，我想討論近日幾次客戶工廠參訪后反映的問(wèn)題，認(rèn)為我們生產(chǎn)空間不足以應(yīng)付他們的訂單需求，不知道各位主管有什幺建議？」
　　徐課長(zhǎng)(製造二課)：「董事長(zhǎng)，我們的生產(chǎn)空間已不敷使用，應(yīng)該把租出去的廠房收回來(lái)自己用?！?br /> 　　孫課長(zhǎng)(製造三課) ：「我們可以把生產(chǎn)線上不必要的東西清一清，整理一下，應(yīng)該有機(jī)會(huì)騰出一些空間?！?br /> 　　董事長(zhǎng)：「孫課長(zhǎng)提出的建議只是暫時(shí)對(duì)策，徐課長(zhǎng)提出的方案是最不得已的作法。許課長(zhǎng)(製造一課)，你的看法？」
　　許課長(zhǎng)：「我實(shí)在也想不出有什幺好的方式可以讓生產(chǎn)空間再大一些?！?br /> 　　廠長(zhǎng)：「董事長(zhǎng)，我們不是應(yīng)聘一位製造經(jīng)理，我記得他是下週一就任，他有其它產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我們可以問(wèn)問(wèn)他的看法?！?br /> 　　董事長(zhǎng)：「好吧！事到如今，也只能先這樣?！?/p>

　　董事長(zhǎng)心里其實(shí)很清楚這些部屬能力的限制，工廠要改變，勢(shì)必要引入外部資源，提供不一樣的想法，讓這些部屬的觀念與作法有所改變，進(jìn)而提昇管理技能。董事長(zhǎng)很重視客戶提出的問(wèn)題，因此，親自帶領(lǐng)新來(lái)的製造經(jīng)理逐一樓層地介紹每一課的生產(chǎn)作業(yè)內(nèi)容與面臨問(wèn)題。製造經(jīng)理看完之后，心里有了譜，并請(qǐng)董事長(zhǎng)給他一天的時(shí)間，讓他初步了解一下背后的原因。
之后，製造經(jīng)理-楊經(jīng)理便去二樓現(xiàn)場(chǎng)了解。

　　楊經(jīng)理：「許課長(zhǎng)，生產(chǎn)線的原料與在製品的量一直都是這樣嗎？」
　　許課長(zhǎng)：「是??！」
　　楊經(jīng)理：「好，你可否告訴我，生產(chǎn)線領(lǐng)料的方式？」
　　許課長(zhǎng)：「經(jīng)理，我們?cè)谏a(chǎn)的前一天下班前或是當(dāng)日上班前，會(huì)把當(dāng)天要生產(chǎn)的物料全部領(lǐng)出來(lái)放在生產(chǎn)線的暫存區(qū)再依工單順序分配給作業(yè)人員生產(chǎn)。所以，理論上，到下午的時(shí)候，原料的量應(yīng)該會(huì)愈來(lái)愈少，可是總會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題?！?br /> 　　楊經(jīng)理：「什幺問(wèn)題？」
　　許課長(zhǎng)：「來(lái)料品質(zhì)??！像最近的一批PCBA來(lái)料就出現(xiàn)品質(zhì)問(wèn)題，為了趕著出貨，作業(yè)人員正忙著將PCBA一塊一塊地重工，所以物料就這樣堆著?！?br /> 　　楊經(jīng)理：「難道IQC(Incoming Quality Control)沒(méi)有檢驗(yàn)嗎？」
　　許課長(zhǎng)：「IQC沒(méi)辦法檢驗(yàn)，因?yàn)镻CBA要組裝為成品后經(jīng)過(guò)測(cè)試才知道有沒(méi)有問(wèn)題?！?br /> 　　楊經(jīng)理：「了解，可是也不應(yīng)該有這幺多物料啊？」
　　許課長(zhǎng)：「因?yàn)槲覀兊墓味际巧倭慷鄻樱煌畏殖刹煌嘶蚪M生產(chǎn)?！?br /> 　　楊經(jīng)理：「OK！了解。那在製品呢？」
　　許課長(zhǎng)：「有的是原料出現(xiàn)問(wèn)題，組裝到一半，只好暫存；有一部分是我們的產(chǎn)品可以共用，因此有一部分是計(jì)畫(huà)性生產(chǎn)，待客戶下單后再依需求組裝后續(xù)的部分；還有一部分是共用料件，先做起來(lái)存放，待要組裝時(shí)，馬上就有半成品可用?！?br /> 　　楊經(jīng)理：「喔！了解?！?/p>

接著楊經(jīng)理來(lái)到三樓的製造二課，走進(jìn)辦公室，請(qǐng)徐課長(zhǎng)一同到現(xiàn)場(chǎng)了解。

　楊經(jīng)理：「徐課長(zhǎng)，你負(fù)責(zé)的產(chǎn)品和製造一課完全不一樣，體積大很多?！?br /> 　　徐課長(zhǎng)：「是的，我這一課生產(chǎn)屬于高單價(jià)的產(chǎn)品，而且產(chǎn)品要Burn in (B/I，燒機(jī)測(cè)試) ，我們還有專(zhuān)用的 Burn in room。」
　　楊經(jīng)理：「所以產(chǎn)品都要先用膠箱裝，之后來(lái)到 B/I room 上架，B/I完成后再下膠箱回生產(chǎn)線測(cè)試？」
　　徐課長(zhǎng)：「是的。」
　　楊經(jīng)理：「看來(lái)，B/I的方式應(yīng)該只是做機(jī)構(gòu)與機(jī)板的測(cè)試，B/I的料架怎幺不設(shè)在生產(chǎn)線邊測(cè)試呢？」
　　徐課長(zhǎng)：「經(jīng)理，實(shí)在是空間不足??！」
　　楊經(jīng)理：「好，知道了?！?br /> 　　楊經(jīng)理其實(shí)也知道，生產(chǎn)空間大多已被固定式的工作臺(tái)占用，很多檯面其實(shí)是沒(méi)有人在使用，加上成品、半成品與原物料的堆放，根本沒(méi)有多余的空間。
　　楊經(jīng)理來(lái)到樓上的製造三課，孫課長(zhǎng)正好在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)看著計(jì)畫(huà)排程，似乎在思考什幺事情，孫課長(zhǎng)一見(jiàn)到楊經(jīng)理，便與經(jīng)理聊了起來(lái)。
　　楊經(jīng)理：「孫課長(zhǎng)，製造三課的作業(yè)人員好像比較少？」
　　孫課長(zhǎng)：「是?。∫?yàn)楫a(chǎn)品的關(guān)係，量比較少，而且我們都是計(jì)畫(huà)性生產(chǎn)的比較多?！?br /> 　　楊經(jīng)理：「哦！你怎幺知道要生產(chǎn)多少量？」
　　孫課長(zhǎng)：「根據(jù)以往出貨給客戶的量?。《覙I(yè)務(wù)每次下單，都要求在很短的時(shí)間內(nèi)出貨，根據(jù)以往的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，根本來(lái)不及，只好先做庫(kù)存。」
　　楊經(jīng)理：「生管沒(méi)和你們溝通嗎？」
　　孫課長(zhǎng)：「哦！生管？我們沒(méi)有生管，都是業(yè)務(wù)直接下單給各製造課后，由課長(zhǎng)確認(rèn)料況及請(qǐng)購(gòu)?！?br /> 　　楊經(jīng)理：「那共用料怎幺辦？」
　　孫課長(zhǎng)：「不知道耶！只要倉(cāng)庫(kù)人員告訴我料不夠，我就請(qǐng)購(gòu)??！」
　　楊經(jīng)理：「好！那幺請(qǐng)問(wèn)，以目前看到的半成品庫(kù)存量大概要多久才會(huì)銷(xiāo)完？」
　　孫課長(zhǎng)：「嗯……很久?！?br /> 　　楊經(jīng)理：「很久是多久？」
　　孫課長(zhǎng)：「5～6個(gè)月。」
　　楊經(jīng)理：「怎幺會(huì)做這幺多庫(kù)存？」
　　孫課長(zhǎng)：「不這幺做，作業(yè)員會(huì)沒(méi)事做?。　?br /> 　　楊經(jīng)理：「沒(méi)事做？可以支援其它課或是培訓(xùn)其它技能或是教育訓(xùn)練甚至做5S也可以，總之，就是不要做庫(kù)存?！?br /> 　　孫課長(zhǎng)：「……。」

　　楊經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，了解愈多，事情似乎是越來(lái)愈複雜，空間不足并不是單一因素引起，牽涉到流程甚至是組織運(yùn)作所導(dǎo)致的結(jié)果。該怎幺做會(huì)比較好？楊經(jīng)理的腦子里不斷地想著各種方案……想著想著，最后，來(lái)到了製造四課。

　　製造四課生產(chǎn)態(tài)樣和前三課并無(wú)差異，還是固定式的工作平臺(tái)、生產(chǎn)空間堆滿原物料、再製品與成品。

　　對(duì)于空間不足的問(wèn)題，看完製造各課后，楊經(jīng)理有了進(jìn)一步的了解，心里盤(pán)算著循序漸進(jìn)的改變方式，各課的問(wèn)題肇因于流程與作業(yè)模式，若能調(diào)整，很快就可以見(jiàn)到成效，楊經(jīng)理希望董事長(zhǎng)、廠長(zhǎng)與各課主管都能明了問(wèn)題發(fā)生的原因并且知道如何改善，因此向董事長(zhǎng)簡(jiǎn)要報(bào)告并提出次日請(qǐng)製造單位相關(guān)的主管一起開(kāi)會(huì)說(shuō)明，董事長(zhǎng)聽(tīng)完報(bào)告后欣然允諾。

　　

　　次日十點(diǎn)鐘，與會(huì)主管已準(zhǔn)時(shí)在會(huì)議室里。

 

　　楊經(jīng)理：「各位主管，經(jīng)過(guò)昨天的初步了解，大抵知道為什幺會(huì)產(chǎn)生空間不足的幾個(gè)原因。首先是工作平臺(tái)，我們的工作平臺(tái)都是採(cǎi)用如圖 1的這種方式組合而成。每一課的人數(shù)比這些工作平臺(tái)還少，也就是說(shuō)，作業(yè)員用不到這幺多的工作臺(tái)，這些多出來(lái)的就是浪費(fèi)，若移除這些多出來(lái)的平臺(tái)，可以騰出不少的生產(chǎn)空間。

 

圖 1、工作平臺(tái)

 

　　其次是生產(chǎn)方式，各課的作業(yè)模式大都採(cǎi)『?jiǎn)伪鲬?zhàn)』的方式，偶有看到兩三人組成一組的作業(yè)，所謂的『?jiǎn)伪鲬?zhàn)』意味著追求個(gè)人效率，每個(gè)人只負(fù)責(zé)完成自己的工作，也代表著在製品會(huì)愈做愈多進(jìn)而成為庫(kù)存品。單純地從半成品完成一定數(shù)量后搬到作業(yè)員身后的暫存區(qū)，就需來(lái)回?cái)?shù)次，這還不包括去材料暫存區(qū)取材料的路徑，以線圖來(lái)表示就如圖 2所示，若從原物料加工到包裝的整個(gè)生產(chǎn)線圖來(lái)看就如圖 3所示，生產(chǎn)流程(箭線)最好能用一筆畫(huà)畫(huà)出，如圖 2，表示生產(chǎn)動(dòng)線的安排是順暢的，以現(xiàn)況來(lái)說(shuō)顯然是不順暢的。倘若能將『?jiǎn)伪鲬?zhàn)』改成『團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)』也就是流線方式生產(chǎn)，那幺就不會(huì)有這幺多的在製品庫(kù)存。然而，我們的工作平臺(tái)卻不利于流線生產(chǎn)。

　　再者，我們的領(lǐng)料方式都是領(lǐng)出一天的量，這一點(diǎn)也是很佔(zhàn)空間，我們可以先調(diào)整為每半天領(lǐng)一次，換句話說(shuō)，前一天下班前領(lǐng)出隔日上午要生產(chǎn)的工單量，當(dāng)天中午領(lǐng)出下午的量，那幺占用的空間就可以減少現(xiàn)有的一半，還有一點(diǎn)要注意的是，每一張工單必須料齊才能上線，這是必須堅(jiān)守的原則，否則又會(huì)占用生產(chǎn)空間。

　　雖然每一課負(fù)責(zé)生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，由于每一課的作業(yè)人員大約20位，因此沒(méi)必要一個(gè)樓層一個(gè)課，可以調(diào)整一個(gè)樓層兩個(gè)課，甚至合併成一個(gè)課，不過(guò)，這涉及到組織架構(gòu)的調(diào)整，在此我們先不討論，但是一個(gè)樓層兩個(gè)課是可以思考的。

 

 

圖 3、製造一課作業(yè)員半成品搬運(yùn)路線示意圖

 

 

　　另外，我們工廠并沒(méi)有生管，是由業(yè)務(wù)單位直接下單給製造各單位，這觀念非常好，但是并沒(méi)有相關(guān)的配套措施，所以會(huì)有業(yè)務(wù)插單、改單甚至交期不合理的情況發(fā)生，導(dǎo)致生產(chǎn)線庫(kù)存增加，也加重課長(zhǎng)的工作負(fù)擔(dān)，有些共用料會(huì)重複請(qǐng)購(gòu)，有時(shí)甚至?xí)绷?，若能有一位生管?fù)責(zé)統(tǒng)籌業(yè)務(wù)的訂單，由生管擔(dān)任中間協(xié)調(diào)的角色，那幺製造單位就可以專(zhuān)心負(fù)責(zé)生產(chǎn)事務(wù)，工廠的整體庫(kù)存也可以受到管控。當(dāng)然，這又涉及組織架構(gòu)，必須從長(zhǎng)計(jì)議?！?/p>

　　廠長(zhǎng)：「楊經(jīng)理，那生產(chǎn)線要怎幺改？」
　　楊經(jīng)理：「我打算用活動(dòng)式的工作桌，類(lèi)似如圖 5的樣式。當(dāng)然不建議一開(kāi)始就全面推行，我們先選一製造課一個(gè)量大的產(chǎn)品來(lái)試行，在試行過(guò)程中逐步調(diào)整工作桌的樣式、將『?jiǎn)伪鲬?zhàn)』的生產(chǎn)方式改為『流線式』的生產(chǎn)模式與原物料等相關(guān)布置?！?br /> 　　董事長(zhǎng)：「好，楊經(jīng)理，你先評(píng)估要幾臺(tái)，請(qǐng)採(cǎi)購(gòu)詢(xún)價(jià)之后，就趕緊發(fā)包製作?！?br /> 　　楊經(jīng)理：「好的，我會(huì)儘快辦理?！?br /> 　　董事長(zhǎng)：「江課長(zhǎng)，倉(cāng)庫(kù)是你負(fù)責(zé)的，明天先試行料齊再上線；各製造課長(zhǎng)依楊經(jīng)理的建議，分次領(lǐng)料，同時(shí)，盤(pán)點(diǎn)半成品庫(kù)存量，等數(shù)量盤(pán)點(diǎn)出來(lái)后再來(lái)決定必要的庫(kù)存量；至于一個(gè)樓層兩個(gè)課，或是合併成一個(gè)課，這等到新生產(chǎn)線試作結(jié)果再來(lái)決定，有任何問(wèn)題，隨時(shí)提出來(lái)討論?！?/p>

 

圖 5、活動(dòng)式工作桌示意圖

 

　　會(huì)后，楊經(jīng)理繪製工作桌的草圖并與製造一課許課長(zhǎng)深入了解一產(chǎn)品的生產(chǎn)製程后，決定先發(fā)包六個(gè)活動(dòng)式工作桌。在等待工作桌回廠之際，楊經(jīng)理與許課長(zhǎng)先整理出一塊空間，準(zhǔn)備工作桌到廠之后可以架線試行，同時(shí)就現(xiàn)有的生產(chǎn)模式量測(cè)每一個(gè)製程的作業(yè)工時(shí)，因?yàn)楝F(xiàn)有的作業(yè)型態(tài)是「單兵作戰(zhàn)」，所以線平衡效率、標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)等數(shù)據(jù)僅能做為參考，如表 1。

　　幾天之后，新的工作桌終于到廠了，根據(jù)之前的規(guī)劃，楊經(jīng)理與許課長(zhǎng)開(kāi)始架線試行，試行過(guò)程中不斷地教導(dǎo)與調(diào)整作業(yè)員如何做好單件流的作業(yè)模式，楊經(jīng)理也隨時(shí)記錄各種缺失作為后續(xù)調(diào)整的依據(jù)。在調(diào)整的過(guò)程中，最重要的是如何讓每一位作業(yè)員的工作負(fù)荷相當(dāng)，因此利用線平衡的概念將工作內(nèi)容不斷地調(diào)整，經(jīng)過(guò)一週的運(yùn)作，終于有個(gè)像樣的雛形出現(xiàn)，如圖 6，許課長(zhǎng)利用楊經(jīng)理教他的方法把工時(shí)全數(shù)量測(cè)，如表 2，發(fā)現(xiàn)在還沒(méi)有改變生產(chǎn)線之前，根本不知道生產(chǎn)一張訂單究竟要花多少時(shí)間可以完成，加上都有在製品庫(kù)存，只能推估，現(xiàn)在生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品需要多少時(shí)間可以非常清楚地知道，而且生產(chǎn)的速度比以前快許多，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)，這樣的做法不僅不用堆積在製品，連生產(chǎn)空間都節(jié)省許多，令他非常的驚訝！如表 3。

　　有了成績(jī)，楊經(jīng)理請(qǐng)董事長(zhǎng)、廠長(zhǎng)與其他三課的課長(zhǎng)到現(xiàn)場(chǎng)看示範(fàn)線施行的成果，三個(gè)課的課長(zhǎng)很訝異新生產(chǎn)線的方式竟有這樣的魔力，都想試試新的作業(yè)模式。加上先前實(shí)施的階段性領(lǐng)料，也有成效出現(xiàn)，雖然還有之前的在製品庫(kù)存還在消化中，董事長(zhǎng)很滿意新的運(yùn)作模式，直問(wèn)楊經(jīng)理。

 

表 1、改善前標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表

[注]公式請(qǐng)參考附注說(shuō)明

 

表 2、改善后標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表

 

表 3、改善前、后差異表

 

　　董事長(zhǎng)：「楊經(jīng)理，我們什幺時(shí)候再擴(kuò)大試行的規(guī)模？」
　　楊經(jīng)理：「我建議製造一課的示範(fàn)線繼續(xù)運(yùn)作，并且逐步納入其他機(jī)種，然后把舊有的工作臺(tái)逐步拆除，另外其它的三個(gè)課採(cǎi)用示範(fàn)線先試行，試行的過(guò)程中，我請(qǐng)?jiān)S課長(zhǎng)教導(dǎo)他們，畢竟他在示範(fàn)線的試行中也累積了一些經(jīng)驗(yàn)，也可以強(qiáng)化他的印象，當(dāng)然，我也會(huì)去協(xié)助其他三個(gè)課的運(yùn)作。」
　　董事長(zhǎng)：「好。」

　　接下來(lái)的日子里，製造一課逐步納入其它機(jī)種，也一直不斷地調(diào)整生產(chǎn)線的線型，如 U型、Y型、I型或是L型甚至是其它可能的線型，以滿足不同機(jī)種的生產(chǎn)模式；另一方面楊經(jīng)理也同步做整體規(guī)劃，在規(guī)劃時(shí)，楊經(jīng)理思考著如何讓搬運(yùn)距離愈短愈好？如何使製程的流動(dòng)順暢，不逆行與交叉？如何有效地利用空間？如何確保作業(yè)員的安全以及減輕其疲勞？如何規(guī)劃客戶參觀動(dòng)線又不會(huì)影響到作業(yè)員生產(chǎn)？以及彈性原則等等；其他三個(gè)課的示範(fàn)線也漸漸有了成效出現(xiàn)。隨著時(shí)間愈久愈能看出績(jī)效，半成品庫(kù)存與膠箱的使用愈來(lái)愈少，空間也不再需要那幺的大，因此，董事長(zhǎng)決定讓兩個(gè)課在同一樓層，這樣做可以騰出兩個(gè)樓層的空間做未來(lái)的擴(kuò)線之用。

　　將近一年的時(shí)間，終于完成了新的布置，如圖 7，生產(chǎn)線完全是新的作業(yè)模式，小線、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作、適于小量多樣，不僅如此，還加入5S與目視管理的功能，這讓參觀工廠的客戶無(wú)不感到新奇與肯定。

　　董事長(zhǎng)一年多前訂定的「開(kāi)闢OEM與ODM戰(zhàn)場(chǎng)」的策略，因?yàn)樯a(chǎn)線的改變，從業(yè)務(wù)端回饋的訊息顯示，客戶下單試作的意愿提升了不少，然而這僅僅是開(kāi)端而已，若依據(jù)客戶的要求(稽核表)，還有許多努力的空間；另一方面，要持續(xù)提昇品質(zhì)與技術(shù)能力，讓客戶對(duì)產(chǎn)品有信心，組織架構(gòu)勢(shì)必要做些調(diào)整，同時(shí)也必須招聘相關(guān)的人才，一想到這里，董事長(zhǎng)決定在主管會(huì)議中和主管們一起討論該如何進(jìn)行以滿足「開(kāi)闢OEM與ODM戰(zhàn)場(chǎng)」的策略。

結(jié)語(yǔ)：
　　生產(chǎn)線空間不足是最終的結(jié)果，若能從以下幾個(gè)方面思考，如在製品(半成品)庫(kù)存、原材料領(lǐng)用過(guò)多、不良品堆積、超領(lǐng)料過(guò)多、非當(dāng)前生產(chǎn)用的設(shè)備與治工具置放生產(chǎn)線、生產(chǎn)線規(guī)畫(huà)不佳、批量生產(chǎn)模式、非流線化作業(yè)等等，并著眼于流程面與制度面的改善，相信空間的有效利用會(huì)增加不少，而改變生產(chǎn)布置僅是問(wèn)題解決方式的一部分，相關(guān)的配討措施，即新的流程與作業(yè)方法，才能徹底消除空間不足的困境。

 

 

[附注]1.瓶頸時(shí)間=所有(該製程標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間)之最大值
      2.標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)=Σ[每件時(shí)間(分鐘/件)×作業(yè)人數(shù)]各製程
      3.線平衡效率=[Σ(該製程標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間)÷(瓶頸時(shí)間×總製程數(shù))]×100%