1、經(jīng)營者率先垂范

 

一般來說，經(jīng)營顧問們總是建議說：“行事獨斷的社長培養(yǎng)不出人才。要想培養(yǎng)人才，就應該更加放手，讓部下獨立去干”。

 

聽了經(jīng)營顧問的話，實際放手委托部下做事，結(jié)果卻把事情搞砸了。許多經(jīng)營者都有過這樣的煩惱。我認為，這類建議，都是自己沒有經(jīng)營過企業(yè)的人說的。有實際經(jīng)營經(jīng)驗的人，決不會說這些輕松漂亮的話。

 

如果社長是一個懶惰的人，“自己不想干活，盡量讓部下干，自己想玩”，如果社長是這樣的人，那是另當別論。“要把公司搞好”“要提升業(yè)績”，如果真是這么想，那么，首先，經(jīng)營者自己必須站在最前頭，以身作則，拼命工作。

 

特別是中小企業(yè)，可以依靠的人不多，社長更要率先垂范，付出不亞于任何人的努力。這是引導企業(yè)成長發(fā)展的必要條件。有人稱這樣的社長是“獨斷”。“因為社長這也干那也干，所以培養(yǎng)不出人才”，有人這樣批判。但是，沒有必要在意這種批判，不要因為這種批判而迷惑，猶豫不決。

 

看著勁頭十足、干活麻利的社長的背影，學習模仿，潛移默化，同社長一樣能干的人，在公司里一個個成長起來，企業(yè)必須營造這樣的氛圍。尤其是，揭示了行業(yè)第一、日本第一、世界第一的高目標，向著新的事業(yè)領(lǐng)域進軍，開創(chuàng)新局面的時候，無論銷售方面、制造方面、研究開發(fā)方面，都要培養(yǎng)出“一騎當千”的猛將。為此，社長在第一線臨陣指揮，以身作則非常重要。我認為，領(lǐng)導人一馬當先，率先垂范，呼嘯著“跟我沖”，只有這樣的領(lǐng)導人才能培養(yǎng)出真正的人才。

 

2、“笨蛋”戰(zhàn)術(shù)

 

實際上，在經(jīng)營京瓷的時候，無論是進軍海外，還是開拓新事業(yè)，為了打開銷路，我總是沖在前面，開辟前進的道路。

 

通常，進軍海外或開拓新事業(yè)之所以失敗，就是因為公司的主要干部不出去，只派年輕人出陣。常言說“經(jīng)商即育人”。無論日本也好，哪里都一樣，謀求開展新事業(yè)，成敗的關(guān)鍵就在于選派什么人去當現(xiàn)場的指揮官。

 

如果派第一把手有困難，至少要派社長下面的二把手，真正有實力的人，或者是最可靠的干部，必須把這樣的人派往新的據(jù)點。

 

但是，另一方面，因為領(lǐng)導級別的人才派了出去，大本營的力量削弱了，那也不行。特別是在公司還小的時候，招不到人才，留不住人才，值得社長依靠的干部非常有限，冷靜觀察的話，也只有一兩個人，如果身邊失去這種左膀右臂式的人物，事業(yè)就可能受到嚴重的影響。

 

特別是，當經(jīng)濟蕭條、經(jīng)濟變動襲來的時候，如果大本營削弱了，總指揮部陷落了，那么，血本無歸，連老家也回不了了。

 

因此，就我而言，為了事業(yè)的成功，為了培養(yǎng)人才，為了同時滿足這兩個方面，我考慮的辦法是：把第二、第三把手留在大本營，拜托他們管好家里的工作。由我親自出征，奔赴海外，去開辟新的據(jù)點。

 

我出征時如果帶著二把手、三把手，那么大本營就不免空虛，此時，一旦敵人乘虛而入，就可能全線崩潰，所以要讓二把手、三把手留守大本營。

 

因此，我出征所帶的兵卒，就選擇那些能力較差的、不夠成熟的人。形容他們的字匯也許不恰當，就是在原來的公司里不派用處的那些所謂“笨蛋”，我把這些“笨蛋”集合起來，去攻占新的市場。我稱之為“笨蛋戰(zhàn)術(shù)”。我就是這么干的。

 

當然，我也不是出征去第一線以后，一直留在那里，必要時我會回到大本營，關(guān)照那里的工作。然后再去前線打仗。在這過程中，原本那些在本公司被埋沒的人，不夠活躍的人，被我?guī)У角熬€，與我同甘共苦、一起戰(zhàn)斗，從中受到錘煉。

 

實際上，采用這種戰(zhàn)術(shù)，第一把手要承受極大的辛勞，所以我一般不推薦。但是，這樣做，對培養(yǎng)人才有很大的好處。過去在公司里默默無聞的人，一下子精神煥發(fā)，干勁培增，干出成果。

 

例如，在美國、在中國，設(shè)立新公司開展事業(yè)，如果新公司在激烈的市場競爭中能夠頑強地生存下來，那么，過去曾是不中用的那些所謂“笨蛋”就能成長成為獨立領(lǐng)軍的出色的大將，除國內(nèi)的大本營之外，他們又在當?shù)亟⑵鹦碌某潜?。我認為，這個過程本身就是培育人才。

 

當然，將這些“笨蛋”培養(yǎng)成一流人才并不是容易的事。帶領(lǐng)這些“笨蛋”的領(lǐng)導人必須在惡戰(zhàn)苦斗中，將他們培養(yǎng)起來。

 

打個比方，領(lǐng)導人揮刀沖鋒在戰(zhàn)斗的最前線，將敵人一個一個砍倒在地，勇猛向前?？粗@情景，那些“笨蛋”們手持竹槍，拿著粗劣的武器，氣喘吁吁，跟在后面跑。盡管體力不支，裝備不佳，但就是通過這樣的實戰(zhàn)，他們學會了打仗，學會了戰(zhàn)術(shù)，同時，他們也學會了做人，獲得了成長。

 

當他們攻下一個城堡，也就是開拓市場、擴展事業(yè)成功時，這些人就不再是在本公司時不出彩的所謂“笨蛋”了，他們已經(jīng)成長成為優(yōu)秀的人才。

 

剛才已經(jīng)提到，這個“笨蛋戰(zhàn)術(shù)”有兩個好處。一個是穩(wěn)守大本營，一個是培養(yǎng)人才。但是，因為我?guī)サ倪@些人，本來靠不住，下了指示，也不能好好執(zhí)行。所以，開始時他們沒有戰(zhàn)斗力。因為必須逼著他們戰(zhàn)斗，所以我特別辛苦。但是，無論是進軍海外還是開拓新事業(yè)，我?guī)缀醵伎窟@一戰(zhàn)術(shù)獲得了成功。

 

通過艱苦奮斗，進軍海外、開拓新事業(yè)獲得成功，又培育了人才。之所以能這樣，還有一個原因，就是大本營持續(xù)維持著高收益。正因為如此，在設(shè)立新的據(jù)點、展開進攻的時候，能從大本營獲得充分的補給，能讓不成熟的員工在前線有錘煉的機會，直到他們能夠頑強戰(zhàn)斗。

 

就是說，正因為大本營確保了充分的收益，才能給很多員工提供表演的舞臺，讓他們通過嚴酷的修煉成長為獨擋一面的干部；同時，也能讓我這個領(lǐng)導人具備信心，在事業(yè)成功之前決不放棄，與員工們一起，在嚴酷的戰(zhàn)場上戰(zhàn)斗到底。

 

3、沖鋒的決心和撤退的勇氣

 

這種嚴格要求的姿態(tài)，不僅是進軍海外或開展新事業(yè)，在日常的業(yè)務工作中也是一樣。每天都是真刀真槍決勝負，這樣來培養(yǎng)京瓷的干部，讓他們茁壯成長。

 

例如，在我出席的每個月的例會上，我會對有關(guān)問題進行嚴厲的追究。某個事業(yè)部或子公司做得不好，或出現(xiàn)赤字，我會板著面孔，對該事業(yè)部長或子公司社長進行激烈的批評訓斥，以至在場的其他人也感到尷尬，如坐針氈。

 

我自己是這么想的：新事業(yè)也好，現(xiàn)有的事業(yè)也好，子公司也好，本來就不應該做不好。之所以沒做好，是因為讓事情沒做好的那些頭頭有問題。特別是對于那些軟弱的、逃避責任的頭頭，我會這么說：

 

“你害怕敵人打來的槍彈，所以企圖向后逃跑。但你逃逃試試看，我這里正端著機關(guān)槍，要從后面打你。反正后退也是死路一條，你就抱著必死的勇氣向前沖鋒吧！”

 

丟給部下的是如此殘酷無情的命令。但是，如果不在工作中將自己逼入絕境，就不可能打開困難的局面，也不可能讓自己破繭重生，進一步成長。只有被逼入后無退路的懸崖絕壁，人才可能發(fā)揮出真正的價值。

 

當然，也有這樣的情況：努力、努力、再努力，不管如何努力都無法進展，當事人已經(jīng)束手無策。這時候最高領(lǐng)導人就要拿出勇氣，做出撤退的決斷。雖說要將人逼入窮途末路，但最后讓部下犧牲，全部玉碎也不行。

 

進攻的命令，誰都能下。但失敗了要下撤退的決斷，這事只有最高領(lǐng)導人才能做。事情到了最后的最后，領(lǐng)導人要有背負一切責任，承受一切責難的決心和勇氣。只有領(lǐng)導人具備這樣的境界，才能讓幼稚的、不成熟的部下經(jīng)歷嚴酷的考驗，才能培養(yǎng)他們成為優(yōu)秀的人才。

 

這樣給部下機會，讓他們在嚴酷的戰(zhàn)場上經(jīng)受考驗，鍛煉成長。把他們培養(yǎng)成從能夠正面迎擊任何困難的、具備真正勇氣的、杰出的經(jīng)營干部。